在微软做研究院和工程院都像是在创业。每一件事情，我会在做到峰值时离开，然后去做另外的事情，这是很重要的一点。 “我从美国招回来的人，都不是说过来试试，不行再回去，他们基本上是只买单程票。”2月2日，微软中国研发集团首席技术官、微软亚洲工程院院长张宏江在接受《数字商业时代》独家专访时，谈起了在刚刚结束的新春假期中，他向中国政府官员介绍海外引进人才的经验，“但这不是说我们限制他回去，而是我们把机会创造得如此好，使他没有回去的欲望。这就是‘软着陆’”。 在刚刚过去的2008年，金融风暴使国内许多企业认识到，从海外引进人才的绝佳机会已经来临。然而这并非易事，如何找到一流的人、如何吸引他们回来并让他们安心留下？而这正是张宏江在过去的十年中一直致力解决的问题。据他本人的不完全统计，从1998年至2008年经他的劝说回国的人才达到 100人，而微软中国研发集团从海外引进的人才数则达到300人左右。 当他在总结自己这些年来的收获时，提到最多的也是“人”，“我想自己最大的满足感实际上还是在于人，雇到一批优秀的人，把他们培养出来，帮助他们并和他们一起成长。我想这拨人对未来中国的软件业可能是很重要的力量，我想他们的贡献和影响力会远远会超过我。” 至于自己对技术领域的贡献，今日的张宏江鲜有向人提及。他的专长是“对多媒体信息内容的理解、检索和浏览”。微软中国研发集团董事长张亚勤说他是“先驱”，微软亚洲研究院前院长李开复说他是“鼻祖”，意思都是一个：他在“视频检索”领域是全世界名副其实的第一人，他在这个领域中的地位无人能及。 张亚勤和李开复是吸引张宏江回国，并加盟创建微软亚洲研究院的两位领路人。“我很快就决定了要加入微软，因为我对他们两位有一种信任。”张宏江深知“带头人”的作用，并在日后他的海外招聘经验中时刻提醒自己，“他们也会非常在意谁是自己未来的老板和同事”。 事实上，他对于发现、发展人才所倾注的热情和努力，远远超过了一般的“老板”所应该付出的限度。 “以我们过去十年的工作强度，如果只是把它当成一个任务的话，是不可能这样坚持下来的。”张宏江说道。他对于人才的爱惜和爱护，也使得他做出许多“超前”的人员调整。 鼠年的最后一个工作日，本刊记者与张宏江有过一次非正式采访作为“热身”。此前一天，微软公司刚刚宣布在全球裁员5000人。 张宏江告诉记者，微软亚洲工程院完全没有受到这次裁员的影响，因为他们在2008年7月1日，微软新财年开始之前已经做了调整，砍掉了三个不算主流的项目，并且把人员妥善转移至其他核心项目。 从70年代到90年代的求学经历——河南叶县中学、郑州大学、丹麦科技大学、新加坡国立大学，再到后来的工作经历——和李开复、张亚勤共同组建微软亚洲研究院、创建微软亚洲工程院，张宏江总结自己总是“在做到峰值时离开，然后去做另外的事情”。这一习惯在生活中也帮了他的大忙，2008年1月股市尚处于峰值时，他就从彻底抽身退出。 “也许别人看我没有太多的锋芒，这也是我一直告诫自己做一个有用的普通人，我一直为此相当苛刻的要求自己。”张宏江最后总结道。的确，他是一个善藏锋芒，却知道该何时亮剑进攻的人。从中午12点开始的整整两个小时采访中，他一直以较快的语速、平实的语调讲述着自己的故事。差5分钟两点时，秘书敲门进来提醒下一个会议即将开始。这时，放在他桌上的一份快餐早已冷却但还一动未动。 之前谁也没想到会发生金融危机，但我们提前的行动让我们受到的影响较小。其实我们心里是有成绩单的。基本上每五个月就会检查一次，看所有项目是否健康。 数字商业时代：微软公司刚刚宣布了在全球裁员5000人，亚洲工程院受到了怎样的影响？ 张：我们几乎没有被波及。公司对于中国的市场还是很有信心的。而且我们过去这几年做得非常漂亮，我们的项目都是非常关键的，这一点很重要。 经过五年的发展，我们已经成长到了非常好的规模，自身的调节能力很强。我们会主动把非主流的项目砍掉，把人转到主流项目上去。这是为什么我们没有受到此次裁员的影响。上一个财年我们砍掉了三个项目。即便在经济好的时候，我们也在做调整，毕竟，钱要花在刀刃上。 数字商业时代：这是否意味着，如果不主动把这些项目砍掉，这些团队的成员很有可能这次会被裁掉？什么样的项目会被淘汰？ 张：对。如果做一个没有优势的项目，这个团队就很“危险”。 第一类是当一个项目在多个地方都有团队在做，而我们又不是最核心的团队；第二种情况是，如果开发的产品在中国没有市场，而我们对国外用户的心态又不是很了解，和总部团队的沟通也要花费很大精力。这样的话团队不会成长，还很容易做的很疲劳，主动砍掉实际上是好事。从2007年的7月1日到2008年的7月1日，我们一共砍掉了三个项目，加起来大概100人，这些人绝大多数都转到别的项目上了。 之前谁也没想到会发生金融危机，但我们提前行动，使我们这次受到的影响比较小。其实我们心里是有成绩单的。基本每五个月就会检查一次，看所有项目是否健康。所以虽然我们现在项目不是很多，但都很大，被砍掉的可能性也越来越小。 其实，不论在景气或者不景气的时候，都要记住你的主业是什么，一定要围绕着它去做，在投资上要有一个组合，我们做产品开发也同样要这样的组合。 数字商业时代：这一拨裁员或许不会有直接触动中国的团队，但从更长远来看，是否也有所影响？美国经济严重受挫，微软总部还会舍近求远在中国做项目吗？ 张：其实我刚才在看《数字商业时代》的文章《你要裁人，我要人才》，里面有一个观点讲得非常清楚，人才分三流，虽然现在企业裁员很厉害，但是想留住的关键人才还是少。一流的人才相当于“1”，其余的相当于“0”，任何时候能充当“1”的人才都还是少。 我们在中国一定是从两个点出发，一个就是中国人才，一个就是中国市场未来的发展潜力。我觉得这两点都没有变化，微软在中国的投资一定是长期的，不会因为短时的一些波动，改变长线计划。比如我们在中关村的研发大楼，还是在盖，在上海的楼已经基本盖好了。微软裁员，一方面是缩减费用，最重要的是给我们一个机会，看看哪些项目更关键，把不太关键的项目暂时淡化。所以我不认为对我们有长期的负面影响。 那段时间晚上经常突然醒来，坐起来想五分钟，然后接着睡觉，过一会儿又坐起来。谈到焦虑，如果企业领导人不懂得焦虑，这才是问题所在。说实话，当初如果我知道做工程院这么难的话，我可能都不一定接这件事情。 数字商业时代：在你回国加盟微软做研发的十年中，你最大的体会是什么？ 张：从我这十年的经验来说，真正能拿出来分享的，或者别人说宏江作为一个经理人，作为一个“领袖”而言，大家比较认同的，除了学术上的成就，还是在于人才的整体协调体系，从引进，到管理，再到培养，这个体系做得应该说还是比较突出的，因为我一直扎实地在这里做了十年，研究院和工程院两个机构都是从无到有。对微软而言这个问题也是新的，在美国总部这个问题不明显，他们要解决的是“怎么找到需要的人”，而不是“有没有这些人”的问题，但是在中国，当初我们遇到的问题是所需要的高级人才极少。 数字商业时代：和十年前参与组建亚洲研究院相比，你在五年前创建工程院时，遇到了哪些新的挑战？ 张：研究院的成功对工程院的设立有两点积极的影响，一是老板对我们的信任；二是让我们知道了中国有人才，而且他们不仅很能干，还很愿意干。 但是工程院的问题更复杂。第一年你在培养人的时候就要同时出项目，因为产品要上市等不了你啊，紧迫感完全不一样。工程院成立的头一年我真的发愁，疲于奔命。并且是你担心什么就出什么错，所以不可能有侥幸心理。以前做研究，如果做十个项目，九个失败了，你只谈那一个成功的，其余九个就可以忽略。但做产品开发不一样，一个项目失败意味着，要么产品减少一个特性，要么推迟上市时间。所以压力非常大。 数字商业时代：你刚才用“疲于奔命”和“焦虑”来形容当时的状态和心情，具体的挑战有哪些？ 张： 当时我们计划招70-100人，在三个月内到位。我们开始筹办时就拿到了7个项目。但当时没有预料到的一点是，高中层的人才在本土是不易招到的。另外，当时我带了几个人牵头一起做，却没有意识到光靠这几个人是不够的。 之前在研究院做招聘，主要是看看对方发表的论文。但工程院不一样。另外，真正想做、能做研究的学生数量没那么多。但是工程院一说招开发人员，简历铺天盖地的就过来了，一下收了两万多份。我们马上面临的第一个问题，就是怎么从两万个人里挑出70人。这个问题很快就解决了，就是用中国人最擅长的办法——考试。我们进行了“全国统考”——计算机基础理论考试。当时是在11个城市同时进行，否则试题就有可能漏出去。考完试遇到的问题是改卷子。两万人报名，刷掉一轮后剩下来参加考试的是7000人，然后录取了七八十人，而我们就只有20几个人来改卷子。 别忘了做这些事情的同时，这20几个人还要做项目。以当时的工作量，我觉得比创业做公司还要来得艰难。我之前睡眠很好，但那段时间晚上经常突然醒来，坐起来想五分钟，然后接着睡觉，过一会儿又坐起来。谈到焦虑，如果企业领导人不懂得焦虑，这才是问题所在。说实话，当初如果我知道做工程院是这么难的话，我都不一定接这个事情。 我从美国招回来的人，都不是说过来试试，不行再回去，他们基本上是只买单程票。但这不是说我们限制他回去，而是我们把机会创造得如此好，使他没有回去的欲望。这就是“软着陆”。 数字商业时代：要解决国内中、高层人才缺乏的问题，只有从国外引进。当时你是怎样做的？ 张：从国外引进人才，特别是高级人才，“软着陆”是非常好的一个方法。对于我们来讲说服这些人才回来，工作仅仅完成了第一步。引进来后还面临很多具体问题，例如，你把人引来了，就要按规定支付员工安家费，但如果把安家费变成人才流动的限制，这又制约了人才的自由，显然是不行的。所以“软着陆”就尤为重要。这是我创建微软亚洲工程院过程中积累的重要的经验。 重要是说我们在涉及人才引进时一定要想得很全面，应该是给人提供一个机会，并不是把别人拿来就用，就钉死在这。最重要的是给他平台，你所有做的都是帮他解决具体的问题，让他觉得回来后的路好走一些。而且，要成批地引进人才，第一个回来的人是非常重要的，如果第一个引进的是三流的，你就不要想着再引进二流的，因为一个二流的人不可能去追随一个三流的人。否则，好心不一定会有好的结果。我们这五年基本上人才引进做得很好，“软着陆”是很值得借鉴的。 我从美国招回来的人，都不是说过来试试，不行再回去，他们基本上是只买单程票。但这不是说我们限制他回去，而是我们把机会创造得如此好，使他没有回去的欲望。这就是“软着陆”。 数字商业时代：你是怎样找到这些人才的？ 张：这在五年前其实非常非常困难，人家很难信任你。我每次到总部去，只要看到中国人，或者看邮件地址，只要看到像中国人名字的，职位又是一线、二线经理的，就主动去约别人吃饭，这样六七个月下来，谈了五十多个人，最后来了十几个。如果觉得这人还行，就约对方一起吃晚饭，而且都请太太到场，因为太太不同意的话会很困难，所以对太太们做了很多思想工作。 第一次请对方吃过饭后，如果双方都觉得还行，我们就会请他带着太太一起来中国面试。那段时间我很关心天气预报，要是天气不好就会提心吊胆的，如果让他看到沙尘暴等不好的天气，那他可能不会来了。其实成功引进一个人才也有很多偶然的因素。 数字商业时代：你是怎样说服他们“死心塌地”地回来？ 张：其实，更重要的是要“察言观色”，你要知道别人在担心什么。因为他们很多过来是要把一个家从另外一个国家搬过来。如果对方有七八岁的孩子，他最担心的就是教育，要是孩子还小的话可能最担心污染，或者能不能找到好保姆。每一个看其琐碎细节都关乎结果。很多时候我需要我的他太太帮忙，去说服太太们关心的问题。 有一对华侨夫妇，原本两人都在美国硅谷工作，但不是在微软。先生想到中国，太太原来的工作很不错，就很犹豫。两个孩子一个上初中一个上高中，这是最困难的抉择。那是一个非常关键的职位，测试经理。我当时就利用去总部开会的机会，周末提前飞去他们所在的城市，请他们两口子吃饭，一一解答他们的顾虑，最终说服他们过来，现在他们都在微软中国研发集团工作，而且很习惯在北京的生活。很多人或许想不到这些事情都是由我们来做的，他们以为这些都是人事部门的事情，但是要过来的人，他们更看重的是未来的老板是谁。 数字商业时代：你会在对方来之前把一些他没想到的困难告诉他吗？ 张：对，他当时遇到的最大问题是，想让孩子去的学校已经满员了。他们以为北京的双语学校就这么一所，但实际上北京还有很多他们不知道的学校，所以当时我到美国去就把这些学校的网站全部给他。 不仅是国际学校，对朝阳区和顺义区的房价也需要在行。我会明确告诉他们什么样的房子合适一些。当然这些都是细节了，但非常重要。不过，他们最看中的是中国的机会，以及微软在中国的研发投入。另外，他们也会非常在意以后的老板和同事。 以我们过去十年的工作强度，如果只是把它当成一个任务的话，是不可能这样坚持下来的。 数字商业时代：这样花费心思地从海外引进人才，会不会使成本高很多？会有人控制你这方面的成本吗？ 张：会，但你不这样做没办法。控制成本在于我们自己。而且这样做，人才应该是选来的，而不是买来的。其实，如果能一步到位找到合适的人，并且让他安心留下来，反而是最省钱的办法。 数字商业时代：从你讲述的故事可以看出，你是带了很多个人感情在工作中，而不是仅仅把它当做一项任务去完成。 张：以我们过去十年的工作强度，如果只是把它当成一个任务的话，是不可能这样坚持下来的。 数字商业时代：是什么样的因素让你产生了对工作这样的热情或者说感情？ 张：是创业的那种感觉吧。做研究院和做工程院做下去，是一样的问题。我想自己最大的满足感实际上还是在于人，雇到一批优秀的人，把他们培养出来，帮助他们和自己一起成长。这拨人对未来中国的软件业可能是很重要的力量，他们的贡献和影响力会远远会超过我。还有一点让我非常问心无愧的,是我们为微软在中国建立了一个非常强的工程研发基地，如果不是之前五年就开始努力，如果按部就班去做的话，会需要花更长更长的时间。项目和人是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题，我们在一年两年把这个问题解决掉了。 当时要说服总部把项目拿过来，总部的要求很简单——让我看看你的人员结构。在队伍还没完善时，怎么说服总部让我们试一年，或者说如何尽力去掩盖我们当时的“惨状”。当你还是“土八路”的时候，可以靠自己的勇敢、自己的苦干，把问题克服掉，但是你不能永远只当“土八路”，最后总得进入正规军的阶段。 也许别人看我没有太多的锋芒，这也是我一直告诫自己做一个有用的普通人，我一直为此相当苛刻的要求自己。 数字商业时代：在员工眼里，你是怎样一个人？ 张：这个应该问他们（笑）。有一次曾经有个人说过一句话，当时我听了很“伤心”。他说“宏江你不一样，你是一个father figure（父亲形象）”。其实她比我小不过10岁，也许这就是大家对我的评价，觉得我够老的了，哈哈！我觉得他的意思是我很照顾他们吧。 数字商业时代：每当有团队成员离开时，你会有怎样的感想？ 张：当我们的项目做大时，为了让它和总部的主管联系更加紧密，就会把它划归总部的某个产品线来主管，我们管这样的情况叫“毕业”，或者是“出嫁”。从这个角度说，工程院一方面孵化了技术产品，另一方面也是在孵化团队。 数字商业时代：第一次“女儿出嫁”时，你的感情是不是也很复杂？ 张：对，真的有点像安排嫁女儿一样，你希望这么嫁，人家希望这么娶，所以这种心情蛮复杂的。另一方面还会担心，是不是嫁早了？也是因为你担心，才会更加关心他们。能否“嫁”出去，“嫁”得好不好也是我衡量自己工作的一个标准。但与其说是一个硬的标准不如说是一个感情上的标准。 数字商业时代：你如何评价自己的成长与收获？ 张：我这个人对自己是相当苛刻的，这也是我一直告诫自己做一个有用的普通人，我一直为此相当苛刻的要求自己。我的儿子一个12岁，一个16岁，我要求老大每一门功课都要拿A，要是一门课拿了A-，那另一门课就要拿A+回来抵消才行。我就是不喜欢他们偷懒，因为我一路过来都是很努力。 数字商业时代：你对员工也是这样严格要求吗？ 张：我很容不得一开始就用很二流的态度做事情。人的能力有大有小，但你一开始就用这个水准的话就不行了。我很在乎过程，在乎你的努力，即便最后没有特别满意的结果，我也可以接受。有人觉得，大事我做了，小事做得不好也无所谓。但你很多事情失败了往往是因为小事没做好。 我觉得自己的成功得益于一点——对于自己的天赋和能力一直诚惶诚恐。我比较有自知之明，任何一件事情都会觉得可能有50%的可能做不成。但每一件事情做好后，我会在做到峰值时离开，然后去做另外的事情，这是很重要的一点。 数字商业时代：你如何知道自己已经到达了峰值？ 张：就是你已经做到很成功的时候，但需要放弃一些东西。当年惠普公司通知我去上班时，我也拿了美国卡内基梅隆大学（CMU）的录取通知，那是工程领域最顶尖的学校。但我当时就和我太太说得很清楚，去CMU就意味着往后六年没有好日子过，是非常辛苦的，所以我还是去了惠普，也比较实际。另外，硅谷中国餐馆的饭要比匹兹堡中国餐馆的饭好吃得多。

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