亲爱的证券交易委员会（SEC）主席夏皮罗（Schapiro）：IPO市场是否应该为公众提供投资回报具有吸引力的机会呢？或只是为那些选定的相关公司内部人士提供迅速而无风险地暴富机会呢？我想答案或许是两者兼而有之。但对于Groupon的IPO来说，答案无疑是对第一个问题的否定，而对第二个问题的肯定。
为什么呢？答案非常简单——在向消费者提供当地商户团购交易折扣中留取一半作为服务费用的团购网站Groupon并没有竞争优势，而且也无法获得竞争优势。
由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）倡导的可持续竞争优势——我曾在波特的咨询公司任职——在理论上是一个非常简单的概念。某公司通过在诸如营销、研发和运营等方面优于竞争对手而且其表现难以为其他对手所复制，能从其投入的资金基础上获得高于行业平均水平的收益。
在过去六年里，我一直在马萨诸塞州威尔斯利的巴布森学院（Babson College） 将这个概念教授给学生。而在讨论数十家试图获取超常收益的公司时，它们获得竞争优势的情况比较普遍，但它们能够保持这种竞争优势的情况则非常罕见。
为了帮助学生理解这一区别，我阐述了分成三个部分的价值周期（Value Cycle）：
•价值创造是指客户之所以使用某产品，是因为该产品比竞争对手的产品能更好地满足客户的需求。一个例子是网景公司（Netscape）的互联网浏览器。在1990年代中期的大部分时间里，网景是市场领先者。
•价值捕获是指一个产品的价格超过了其制造商设计、生产、销售和运送的成本。由于网景公司向消费者免费提供其浏览器，它成功地创造了价值，但未能捕获价值。
•价值重建是指一家公司为适应（很少发生）新技术、不断变化的客户需求以及和新兴的竞争对手而对公司价值的重塑。史蒂夫·乔布斯非凡地重建了苹果公司的价值，最初是于2001年推出iPod，之后不断地通过推出iTunes、iPhone和iPad来重建公司价值。
从Groupon的S1上市申请书中可以发现，像网景一样，Groupon能创造价值，但不能捕获价值。 Groupon的营业收入增长——在2008年至2010年期间年增长了超过85倍，达到7.13亿美元——表明它能创造价值。说实话，与预计在2010年至2015年期间市场规模从8.73亿美元增长至39亿美元——年增长35％——的每日交易团购行业相比，Groupon的增长速度高出许多。
但快速增长并不意味着某行业具有吸引力。比如，Groupon在2010年净亏损4.13亿美元的，表明Groupon未能捕获价值，而与该公司的承诺正好相反，其利润前景并不令人信服。 Groupon的董事长目前正试图让投资者相信该公司“未来盈利将非常丰厚。”（在所谓的“静默期”期间他是否应该作出如此评论呢？）埃里克·萨维茨（Eric Savitz）撰文表示，Groupon使用“调整后的综合营业利润（Adjusted CSOI）”——剔除一系列主要成本的一种盈利指标——无异于自欺欺人。
而Groupon现金流量表中的两笔款项使其声称在2010年通过运营产生的现金流8,700万美元出现可疑之处。首先，与往年不同的是，Groupon把与收购有关的2.03亿美元费用当作现金来源。Groupon目前对这笔款项的“解释”尚不清楚。第二，Groupon目前在账面上保留的属于其商户的应付款数额是2009年的33,651％——高达1.49亿美元。如果没有上述这两笔款项的话，Groupon的现金余额将更加糟糕。
Groupon未能捕获价值，因为客户支付给它的费用低于其所花费的成本。不仅如此，Groupon的成本本应随着公司规模扩大而降低。但事实正好相反——Groupon的成本占其收入的百分比正随着公司增长而直线上升。怎么会这样呢？
•在2009年至2010年期间，市场营销开支占收入的百分比增加了一倍以上，从15％增加到37％，而其用户数增长了27倍
•销售、一般及行政开支占收入的百分比从25％上涨至33％
•与收购有关的费用占收入的百分比从0上涨至29％
这是怎么回事呢？为了深入了解，让我们来看看《忠诚度的影响》（Loyalty Effect）一书。根据该书作者弗雷德·莱切德（Fred Reicheld）所述，公司应该建立长期的客户关系，因为这种长期客户关系能为投资者创造更高的投资回报。此外，这种以忠诚度为基础的管理的一条原则是：忠诚的员工产生忠诚的客户。
Groupon并没有实行以忠诚为基础的管理原则。赖斯大学（Rice University）进行的一项调查发现，40％的商家绝不会再与Groupon合作——这比Groupon首席执行官安德鲁·梅森（Andrew Mason）宣称的3％有很大出入。俄勒冈州波特兰市的一家餐厅表示，与Groupon合作是其最糟糕的经营决策——它在Groupon的团购推广交易中亏损8,000美元，而老板当月只能从个人积蓄中拿钱支付员工工资。
由于Groupon不断导致客户流失，它必须投入资金获得新客户，以取代那些退出的客户。团购聚合网站Yipit对Groupon在波士顿的经历进行了分析，对客户流失成本进行了量化。结果如何呢？
•Groupon的每用户营收从2010年第三季度的19美元下滑至2011年第一季度的14美元，跌幅达26％。尽管在此期间Groupon提供的每日团购交易数量从1.3增加到6，但消费者在Groupon上的消费减少。
•Groupon从老客户那里获得的营收从58美元下滑至37美元，跌幅达57％。这意味着随着时间的推移，Groupon比较忠诚的客户的价值越来越小了。
•Groupon的客户争取成本已从9美元飙升至52美元，增幅达485％。随着客户流失，Groupon获取新客户的成本也在增加。
此外，Groupon的增长并没有为竞争对手进入市场创造任何障碍——在2010年5月至2011年5月期间，竞争对手数量猛增529％，达482家。
在Groupon想出如何捕获价值之前，竞争对手对其重建价值的能力构成了威胁。在2010年6月，波士顿地区有9家每日团购交易网站提供15项有效团购交易。一年之后，有23家每日团购网站提供91项有效团购交易。而其中包括诸如旅游服务网站Travelzoo（TZOO）及商户点评网站Yelp等新进入团购行业而获得成功的公司，而谷歌及Facebook也即将推出团购服务。Groupon在手机平台上新推出的即时多交易团购服务Groupon Now可能会帮助它重建价值——但下此结论还为时过早。
Groupon并没有竞争优势，而且迄今尚未表明它可以创造竞争优势。SEC应停止其此次的IPO，直到Groupon证明它可以盈利为止。只有这样，公众才有可能通过拥有其股份而获得投资收益。（文/Peter Cohan 福布斯中文网）
