联想PC业绩的“V”字型转折，始于2009年初其前CEO阿梅里奥下台时，其PC业务一项至关重要的战略变化：进攻新兴市场。虽然新兴市场的空白显然最大—其人口占全球的80%，家庭电脑的渗透度只有12%，而发达国家平均渗透度已达75%；其经济增速约为7%，而成熟经济体常为1%至2%—但如果进入这类之前ThinkPad品牌不占优势的市场，则意味着需要时间，以及销售价格低廉的机器。
与之相关联的，是PC的主要顾客正从商用客户转变为个人消费用户。其标志是，2008年第三季度，笔记本机出货量超过台式机。那个季度，全球笔记本电脑出货量同比增加了40%，而台式机出货量同比下降了1.3%，迟迟未在消费PC领域有进展的联想该季度利润大幅下挫。加上金融危机对商用PC的影响，2008至2009财年，联想全年亏损2.26亿美元。
柳传志称，正因为这些将拖累短期业绩，所以那个“典型的职业经理人”阿梅里奥迟迟不愿在消费PC和新兴市场上有动作。
但作为一家在全球最大的新兴市场中长成的公司，进入新兴市场意味着联想将来到一个符合自己特长和行事风格的领域。
增长最为迅猛的俄罗斯市场就是一个例证。
在中国，联想最擅长的就是跟渠道商打交道。这并非仅仅意味着联想渠道商足够多、铺货面足够广。联想还用自己的销售团队不断在各渠道巡查，以预估出较为精准的需求量，来保证采购生产环节少有浪费。
此前，联想在俄罗斯的销售额来自于向政府企业大客户卖ThinkPad，市场份额为0.9%。此后，联想不仅频繁拜访最大的那些渠道商，还直接跟前端零售商接触，说服对方卖联想，以推动大渠道商，同时引进了更适合普通人需求的idea系列消费电脑。
而其翻身一战，则是在金融危机期间。俄国卢布急速贬值，美元升值，分销商都是美元买进，然后卢布卖出，这意味着卖货的价格天天降，进货则天天涨，一卖就赔钱，各家库存居高不下，但市场上又缺货。联想迅速推出一款售价9999卢布的上网本，这低于当时俄罗斯最低端的产品价格近20%。时任联想新兴市场总裁的陈绍鹏说，根据在“中国训练出来的灵敏嗅觉，知道PC市场的深刻规律就是，‘新鲜水果总是把旧水果打得一团乱’。”
这正像是当年联想与HP和IBM公司竞争时，杨元庆做法的翻版。
