56亿、47亿、98亿。
这是日本电子产业三大巨头索尼、夏普和松下2011年的亏损额。总值近200亿美元的亏损标示着曾经的行业大佬已经风光不再。
还不止这些。专注于日本经济和日美经济关系的《东方经济报告》(Oriental Economic Report)主编查德·卡茨(Richard Katz)在其最近的一篇产业报告中指出，2000年日本电子产品出口占该国出口总额的26%，2011年降至14%，电子产品已经不再是日本贸易的重要来源。同时，日本的电子行业贸易顺差从2000年的6.9万亿日元(约合836亿美元)，下降到2011年的1.2万亿日元，降幅为82%。
但是，在索尼净利润连续四年告负、夏普和松下在2010年的净利润也分别仅为不足2.5亿美元和9.3亿美元之时，其竞争对手三星和苹果的同期年度净利润却高达144.5亿美元和166.3亿美元。
日本电子企业究竟为何衰落？
恶化的竞争环境
全球家电市场竞争激烈导致产品价格下跌或许是原因之一。至少液晶面板的价格在2011年底已经持续17个月呈下滑状态。即使2012年初有所回升，也依然是价格低谷。这使得即使是具备技术领先优势的夏普也在2011年财报中将46.6亿美元的亏损主要归结于其盈利困难的液晶面板和电视业务。
液晶面板迎来薄利时代，电视领域也风光不再。2011年，索尼电视业务亏损额高达9.26亿美元，迄今已经连续七年亏损；松下也在2011年财报中将电视机业务竞争白热化列为造成98亿美元巨亏的主因。
除了液晶面板和电视业务，索尼、夏普和松下在PC市场也同样面临激烈竞争。竞争对手除了美国老牌PC生产商，还有来自中国大陆和台湾的后起之秀。据市场调查公司加特纳(Gartner)最新公布的美国2011年第四季度个人电脑出货量的初步统计，惠普、戴尔、苹果、东芝和宏碁位列前五，日企中唯有东芝一枝独秀。在已经升级为全球第一PC市场的中国，联想、宏碁、戴尔、华硕和惠普位居前五，日企踪迹全无。这也是为什么在查德·卡茨的报告中，电子领域的全球竞争是日本电子企业的风光不再的主因之一。
除了竞争激烈，索尼在2011年财报中认为，发达国家市场环境的恶化是造成其盈利困难的主因。其电视业务受到日本、欧洲和北美市场恶化的影响，销售台数和销售收入均有所下降。
不利的外因还包括自然灾害。日本去年的地震造成索尼、夏普和松下位于灾区的工厂停产，供应链一度中断。在前两者的2011年财报中，地震被列为造成亏损的主因之一。同时，由于索尼目前的生产中心之一位于泰国，去年该国70年一遇的洪灾也使得这一电子巨头受损严重。
货币因素
大环境的恶化的确为三大电子企业的衰落提供了某种注解，但令人生疑的是，在之前并无显著灾害的年份，索尼净利润连续三年告负，其电视业务更连续六年飘红，亏损总金额超过50亿美元；而夏普在2010年和2009年的利润也分别仅为2.44亿美元和0.54亿美元；松下2010年利润为9.3亿美元，2009年则亏损40亿美元。与此形成鲜明对比的是，尽管也经受着净利润下降的困扰，韩国三星却在2010年实现净利润150亿美元，2011年预计净盈利117亿美元。彭博社数据显示，三星目前已经是全球最大的电视、内存芯片、液晶面板生产商和第二大手机制造商。
日元的持续走强和韩币的相对贬值似乎能解释三星的某种市场优势。BBC统计数据报道中，走强的日元与偏弱的韩币之间的鲜明对比也被列为日企亏损、韩企盈利的重要原因。
然而，尽管货币因素非常重要，但它是否能够左右一国产业的兴衰？如果答案是肯定的，如何解释苹果公司近年来在全球的巨大成功？该公司在过去三年的净利润分别为309.23亿美元、166.33亿美元和57.2亿美元。对身在美国的它而言，货币因素似乎更像是一把无法衡量利弊的双刃剑。
外因固然重要，但它似乎不是日本电子企业衰落的核心因素。
技术领导力的消失？
东京CPI会社力研究所主席、《社长手册》系列作者长谷川和广在日本商界有“管理教父”之称。他在接受记者采访时，总结的导致日本电子企业江河日下的原因之一为产品缺乏竞争力。
这样的评价并非毫无根据。早在2003年，索尼就已经捕捉到了电子产品数字化的趋势，但自2007年推出PlayStation 3后，索尼近5年内不曾有其他在全球范围内广泛流行的新电子产品问世。这在日新月异的电子产业，是不容乐观的窘境。它的拳头产品Sony Reader曾被赋予夺回市场份额的重任。然而，功能单一的它虽风靡一时，但面对功能强大的i-Phone，显然力不从心。
正如BBC曾在4月的一篇报道中总结的那样：“它(索尼)拥有迈克尔·杰克逊的音乐、《蜘蛛侠》这样的热门大片、‘伟大征途’这样杰出的游戏以及它们相关的电子产品，却没有整合它们的软件……在联合软硬件资源、提供互联网内容上，索尼远远不及苹果。”
技术领导力缺失的背后是理念的落后。斯坦福大学谢德荪教授在其所著《源创新——转型中的中国企业创新之道》一书中，将创新分为“流创新”和“源创新”。前者指的是能改善现有价值链的创新活动，它包括从生产到销售整个价值链的所有创新活动；后者指的是通过新理念，组合现有资源来达到欲望。它也被称为“破坏性创新”，因为它会产生新价值观并破坏现有市场。
索尼的随身听曾是一种典型的“源创新”。它使得随身音乐变成现实，并使之成为了一种时髦的休闲方式；夏普1992年发明的ViewCam家用摄影机和松下电器也都曾经是流行的品位之选。但自从苹果问世之后，全球电子领域的源创新便开始远离日本企业。不仅不能做源创新者，索尼、夏普和松下甚至没能跟上苹果系列所引发的功能全面的电子产品潮流趋势。
在其2012年改革方案中，索尼将数码影像、游戏、移动业务列为重点发展的核心业务。但索尼中国相关人士在接受本报记者采访时称，暂时没有听说公司有研发如i-Phone一般全能型产品的计划。
对此，一位曾经的日企粉丝在《东方经济报告》杂志网页上写道：“日本(公司)似乎从未学会研发和推广好的软件产品，而这正是如今电子产业最为蒸蒸日上的业务。”他将现阶段日本电子公司在技术上的短板称为“非日本发明”综合征。
MM Research 调研机构的一份最新报告显示，2011年iPhone 以726万部的销量夺得日本智能手机市场的销售桂冠，苹果去年一年的净利润更达到310亿美元；而同期的索尼年报却以56亿美元的巨亏收官。
彭博社曾在报道中评论说：“苹果改变了人们的思维方式。除非索尼可以生产出苹果那么棒的产品，否则想要迎头赶上，将会难上加难。”该社还援引埃德温，亚特兰大投资研究会社社长，说：“(现在)三星的产品质优价廉，但是索尼却无法做到。”
苹果创始人乔布斯曾有一句名言：“你不能只问顾客要什么，然后想法子给他们做什么。等你做出来，他们已经另有新欢了。”
绩效主义VS.大企业病
为什么曾经的源创新公司如今会创新无“源”？
6月13日，北京大学企业家研究中心主任王育琨的博客上刊登了索尼前常务董事天外伺郎5年前的一篇旧文。该文将索尼自2003年以来的经营颓势归结为“激情集团”、“挑战精神”和“团队精神”的消失，矛头直指索尼实行的“绩效主义”考核体系。
天外伺郎的观点有待商榷。诚如索尼中国相关人士在接受本报记者采访时所说：“绩效是公司管理的工具，所有的上市公司都需要对股东负责，(都需要)进行某种程度的绩效管理。”然而，很难否认的是，中规中矩的绩效主义的确会形成对“激情集团”和“挑战精神”的慢性侵蚀。
一个典型的例证是，索尼近年来“流创新”上并非毫无建树，但“源创新”却停滞不前。索尼中国相关负责人介绍道，索尼中国在2011年共实施了数百个业务运营流程改善项目。集单反相机的功能和便携相机的小巧于一身的“微单”便是索尼“流创新”产物。但值得注意的是，这种创新是能够在现有的绩效系统内被考核和肯定的。如果是一个如同iPhone一样的革命性产品或者理念，恐怕很难被绩效系统有效识别，更难说鼓励了。
美国科技博客网站BusinessInsider 7月初评选出本世纪迄今10款最重要电子产品，iPhone、iPad、iPod和MacBook Air等4款苹果产品榜上有名，微软也因为Xbox和Kinect上榜，甚至中国朗科也发明了U盘，但日本电子产品无一入选。
在“绩效”体系上陷入两难，日本电子企业如今难以实现源创新的窘境也许可以用另外一个词来解释：大企业病。
索尼、夏普和松下普遍存在产品线过长，导致重点模糊、方向不明的问题。长谷川和广在诊断日本电子企业就把“过长产品生命线导致新产品延迟推出”列为它们经营困境的原因之一。4月初就任索尼CEO的平井一夫也曾对媒体表示：“过去我们不知道选择发展重点，所以产品四面开花，但是现在我们想把我们的业务重点弄清楚。”
BBC曾在一篇评论性报道中提到，索尼应当放弃已经盈利困难的娱乐和视屏游戏产品，但在索尼2012年改革方案中，“扭转电视业务”被列为第二项重点，第一重点为“发展包括数码影像、游戏和移动业务在内的核心业务”。
索尼曾经在电视领域无限风光，其画面质量也一直都是业内最好。此外，它在产业链上游——电视节目制作和提供上也有很强的优势。也许，正是这样全面的产业优势使得索尼很难割舍电视业务，尽管它已经连续七年亏损。
索尼中国相关负责人说：“索尼坚持做电视是因为对电视产业的发展和业务的前景有清晰的判断。索尼认为，电视在家庭娱乐中的核心地位不会改变。”
但长谷川和广有不一样的看法。他说：“它们(日本电子企业)过多地、错误地投入资金，增加产能。这些产能变成了它们的负担，导致了巨额亏损。”
(文/经济观察报)
