今年的三季报，中兴通讯首现季度亏损。
消息一出，市场一片哗然。这家常常与华为并称中国电信通讯双雄的企业，同时是中国电信龙头企业之一，也是少有的能够在海外市场大举拓展的中国电信通讯商之一。人们不禁要问，中兴通讯如今是怎么了？对此，《每日经济新闻》记者展开了调查，梳理其战略导向引致的发展方向摇摆及由此带来的业绩波动，同时试图还原其背后复杂的商业“帝国”，厘清这些关联公司在侯为贵商业版图中的角色。
在内有竞争对手华为、外有思科等“强敌”环伺的通信市场全球化趋势面前，中兴通讯，迫切需要尽快找到向好的路。
三季度巨亏19.45亿元之后，中兴通讯的业绩还会更坏吗？
侯为贵当然不愿意等来一个肯定答案。这位年至古稀的中国第二大电信设备制造企业的创始人与掌舵者，正努力做出一些改变。
11月17日，中兴通讯发布了一则最新公告：公司拟出售所持有的深圳市长飞投资有限公司股权。
不同于外界对回笼一笔资金以纾缓亏损压力的猜测，不少中兴通讯员工更愿意将之视为公司展示清理子公司及关联企业的决心、提振士气之举。
在多名中兴通讯员工看来，公司为“大国大T”战略(即为占有市场牺牲短期效益)付出了远超于预计的巨大成本。“一项被地区代表处认为只会亏损2000万至3000万美元的订单，最终亏损了6000万美元。”一名原中兴通讯产品经理告诉记者。
“市场环境已经起了变化，海外与国内市场也有明显的区别，国内的那一套，在国外行不通。”有中兴通讯员工认为，“如今的情况，并不是‘不变’也能做得好，而恰恰是得‘改变’。”
与给外界留下的 “注重市场份额，轻视现金流控制”、“作风激进”的印象不同，多名中兴通讯员工认为，中兴总裁史立荣性格温和，但应对市场变化反应并不及时。
“不变”的后果，是麻烦早已出现。
2011年的半年报披露，公司上半年实现净利润7.69亿元，但在扣除非经常性损益后，这一数字为亏损7693.6万元。这其中绝大部分的盈利 来源于出售了国民技术1768万股。半年报显示，报告期内国民技术为中兴通讯贡献的投资收益和公允价值变动损益达到9.058亿 元，占公司净利润比重的117.76%。
2012年上半年，中兴通讯实现净利润2.44亿元，但同样在扣除非经常性损益后，公司亏损了5938.3万元。这次为盈利贡献了重头的，则来自于软件产品增值税退税收入11.52亿元。
如今，在首现季度亏损之时，中兴通讯理应重整思路，继续迈向全球卓越企业——这也是侯为贵的目标。
/战略导向/
低毛利订单背后：纠结的导向
中兴通讯正经历阵痛。
在三季报中，中兴将业绩下滑的原因，归咎于部分国际项目工程进度延迟、国内运营商集采模式的改变，以及欧亚和国内较多的低毛利率合同在该报告期内确认等因素。
所谓“低毛利率合同”，被认为是中兴通讯在激烈的市场份额争夺战中，不得不祭出的低价格竞争策略。
临“危”受命的“海外第一人”
这一策略的贯彻执行，甚至使现任总裁史立荣被贴上了作风 “激进”的标签。
“但如果你与史立荣接触过，你会发现他根本就不是一个激进的人。”中兴通讯一地方分公司相关负责人吴华(化名)向《每日经济新闻》记者评价道，“这纯属外界的误读。”
在史立荣上任前，中兴虽然在现金流与成本的管控上极为出色，但当最强大的对手华为在国内施以低价竞争策略，攻城略地不惜一切代价夺取运营商订单 的时候，中兴通讯几无还手之力。更何况，某种程度上更为激烈的海外市场订单争夺战，此时已是如火如荼的状态。而华为，又已遥遥领先。
2010年，中兴内部被视为“最懂海外市场”的史立荣出任总裁，而他的上任多少有受命于“改格局”之意，承担着比前任总裁大得多的压力。
从履历上看，史立荣也是担当此任的最佳人选。史立荣毕业于清华大学，并在上海交大拿到通信与电子工程专业硕士学位，是侯为贵招进中兴通讯的首批三名硕士研究生之一。
1995年，史立荣独自一人到瑞士日内瓦布展，这为他带来了“中兴海外第一人”的光环。1996年，中兴成立了国际部，史立荣带着仅有三人的团 队起步，将公司的业务逐渐拓展至缅甸、越南等国家。2009年出任总裁之前，史立荣主导下的海外市场一举拿下荷兰电信，并在德国、葡萄牙等重要市场签下订 单。
不惜薄利占领市场
不过，海外市场订单的 “低毛利”隐忧，此时已渐渐引起重视。有媒体在报道中提及前述荷兰电信订单时透露，中兴通讯需先投资建设上千个无线基站，但荷兰电信仅按照实际使用量付费，而真正的利润来源——网络维护工作，却被荷兰电信外包给了阿朗。
面对国际市场份额争夺白热化的状态，当时的史立荣恐怕已无更多的选择。何况，从战略上来说，规模非常重要，必须避免被边缘化。而欧美电信市场投 资约占全球的60%以上，除了突破别无选择。同时与高端运营商的合作也将提升技术和产品的竞争力。因此，即使利润微薄甚至亏损，中兴通讯也在接单。
2008年金融危机之后，全球经济出现复苏。中兴通讯也正是利用这一时间窗，将公司规模从2008年90亿美元左右，做到了2011年的160亿美元。与此同时，其产品竞争力也大幅提升，2011年，中兴通讯压倒松下获得全球PCT专利第一。
在媒体的报道中，中兴通讯的思路转变始于2010年。当时，销售额成为了事业部最重要的考核指标，也由此让史立荣被贴上了作风 “激进”的标签。
“从来没有以销售额为导向，但是，确实会倾向于对大国大T的突破，这一点没有错。不过付出的成本偏大，对市场的变化，反应不够快。”原中兴通讯员工刘洋(化名)认为。
周强(化名)的直观感受则是，史立荣接任总裁后，公司的各项资源开始向海外倾斜。周在2009年进入中兴通讯，任产品经理，此后始终在亚洲区域市场工作，直至最近才离开公司。
“2011年时，感受已经非常明显，全公司上下的目标就是冲量，如果华为报4000万，我们就报3000万，当时说这叫‘地板价’。”周说。
他经手的一处项目，最终亏损了6000万美元。“订单包括后期在内，价值1亿美元，代表处当时预计会亏损2000万至3000万美元。最后是史总拍板，接下了这个单子。”
在“大国大T”战略性投入的导向下，史立荣当时拍板签下了一些注定亏损的订单。
德国电信咨询公司中国区高级顾问谭炎明对记者分析称：“需要史立荣亲自拍板的，可能都是注定亏损的项目，但这些项目对公司而言，具有非常大的战 略价值。由于中兴海外市场各个代表处都有目标管理，代表处显然不愿意将亏损额计算在自己的业绩内。这时候，需要史立荣拍板，他拍的是愿意承担这几千万的战 略性投入。如果项目有盈利空间或者保本可能，也不需要史立荣亲自作决策。”
时机不对致亏损超预期
真正的问题在于，订单在执行过程中出现了超出预期的亏损。
周强表示，国外接单有很多隐性成本，“我们去了现场才发现，比如修路，就没有国内那么简单。有的地方，甚至需要直升机起吊设备，这些都没有在最初的规划中考虑到，而人在国内，对许多细节都不会清楚。最终，这个项目的亏损远远超出预期。”
中兴通讯埃塞俄比亚公司总经理张延猛曾在接受财新杂志采访时描述，雨季的时候，路不通。几十吨重的铁塔，都只能靠人扛、驴驮。公司所有人都处于冲刺状态，很多一线的工程人员还在国防部军队持枪保护下施工。
但在当时的状态下，没有人能预想到如今的局面。“我们觉得华为既然能走出来，那我们在后面跟，也能跟出个模样来。”周强说。
在他看来，同样是付出巨大成本，但与华为相比，中兴的问题在于“进入的时机不对”，“没有想到进军欧洲时，会遭到五大设备商齐齐阻截。华为打入欧洲时，阿朗、诺西、爱立信都没有意识到这是威胁，但有了先行者华为的示范效应，后来者中兴进入时，其他厂家都会联手反对。”
“欧洲战略、对大国大T的巨大投入都没有问题。不拿到这些主流客户，公司很难真正立足于主流市场，进前三才能生存，这是必须的。主要是时机上比 较糟糕，付出成本太大。公司进入欧洲时，格局已定，而且没有2G向3G升级，或者向4G升级的好时机，因此只能通过搬迁项目来实现，这导致成本非常高。而 收益，主要依赖未来和客户的合作来收回，这是行业惯例，某种意义上是‘期货’。可是，我们又遇上欧债危机和全球经济不振，一些预期中的收入会延迟。”上述 原中兴通讯员工刘洋认为。
高速增长时光不再
对中兴而言，作为后发者，尤其是欧洲等高端市场高端运营商的突破，低成本的搬迁在所难免。如果按照以往的经验，上述搬迁到现在已经可以进入产出 期，但行业的变化速度超过预期，电信行业的增长速度已经回落到个位数，相应的投资增速也是个位数，其中的设备投资增长比较缓慢，4G等投资延后比较多，全 行业的毛利率下降较多，因而很多运营商的投资计划也部分拖后。
“如今的情况，和中兴在国内已完全不一样，并不是‘不变’也能做得好，而恰恰是得‘改变’。”中兴通讯地方分公司一负责人吴华说。“华为进入 时，环境还没有那么恶劣，但等到中兴试图进入这个市场时，环境已经不同了。这要求中兴的团队拥有各个方面的专门人才，且要熟悉当地的政策、风土人情等各个 方面。对于中兴通讯的领导和员工，现在确实没有达到这个要求。”
在中兴看来，以回报率而言，通信业仍是一个非常不错的行业，只是高速增长的时光已去而不返。“以往每一笔投入都会带来业务收入的增加，但现在不是这样。例如ADSL从512K起，增加至1M、2M，但是业务收入却没有改变。”孙枕戈说。
但无论如何，当初签下的这些低毛利订单，需要时间来消化，也必然给经营带来压力。
