极客的初心与强悍的商业哲学
2013年6月，DJI赞助了收视率并不高的亚太机器人比赛中的中国赛区比赛，支持了600多名像当初汪滔一样的极客们参加了比赛。汪滔说这些人其中有很多了不起的明星，只是还没有被发现和点亮——“用三辆车把这群人拉走，放在一个地方，可能几年以后就出来十家非常好的公司了。”
汪滔骨子里其实是个挺“理想主义”的人——“国内现在缺的是对于理想、对于社会、对于艺术和生活的进取和愿望。少了这些美好的东西，再多的钱也办不好学校，再有才也成不了大艺术家，也不会有伟大的公司和极致的产品”这是汪滔曾经在朋友圈中写下这么一段文字。
他曾经跟极客公园创始人张鹏说：“我觉得中国就是特别需要成长出有极客精神的Super Star，这样社会才会认同这些精神，才会真正有创新的土壤。”而在他认同的极客精神中，好奇心显然是最强大的驱动力，而追求极致则是最重要的一个价值观。
汪滔至今一直有个爱好，就是出游时候经常背着自己的飞机，到一个风景好的地方就放飞航拍一下，因为他觉得这是用另一个视角看世界，常常能看到特别美好的东西，给人惊喜。
他当年创业就是想能创造“好操控的飞行器”，后来逐步延展到让更多人看到全新角度的世界，如今他初心依旧且乐在其中，可他对好产品的定义却越来越“贪婪”。汪滔对极客公园坦言自己经常看到DJI新一代产品时候会不够兴奋，因为他自己的心思已经在更下一代更超越的产品身上了。
实际上，在商业领域，他带领的DJI绝对是个“Hardball”——就像美国政治作家克里思・马修斯当年那本畅销书《硬球》中描述的一样，DJI为了胜出有着一系列讲求实际、大胆、巧妙的手段与技巧。是个一个既硬又圆，极其难对付的“硬球”。
在汪滔的商业思维里，赢是非常重要的。要赢，首先是建立“系统的优势”——比如通过一个个子系统的极致突破把竞争壁垒越垒越高。
过去DJI从飞控模块到飞机整体、从云台到无线图传设备已经构建了一个完全自主的完整技术链条就是出于这个考虑。而今天DJI已经推出了突破性的高清无线图像传输；还有具有颠覆性价格的、从飞行云台技术延展出来的专业级摄像机电子稳定器Ronin……另外，虽然汪滔没有向极客公园确认，但是很多迹象表示无论是电机这样的产品、还是在微型摄像机等更复杂的领域DJI都会不满足于今天的技术和产品现状。
汪滔认为，一个技术驱动的科技公司，最好的策略就是不断快跑。“别人开始抄我这一代产品的时候，我新的产品已经超越他们一代了。同时，综合的技术系统优势会让追赶者永远只能模仿我的过去，无法迂回到我的未来。”这让追赶者永远没有规模优势和技术优势，赶超成本会高到他无法承受。
根据DJI自己的数据，在全球多旋翼无人机市场其已经占据了大约七成的份额。用汪滔自己的话说就是“我们的目标就是自己至少要高第二名的出货量十倍以上。因为量大之后可以做到成本更低；而且好的收益让我的研发能力也可以是他们的十倍，最终好产品和技术一定是来自我们。”
汪滔认为从汽车行业一百多年来构筑了一个足够高的门槛中可以学到很多：相对稳定的毛利+大批量的生产+足够多尖端的人才和技术，构成了一道坚固的屏障。
“份额永远比毛利更重要，”汪滔对极客公园说，“如果我是乔布斯，我会早些推出一个iPhone的平价版，不会坐视安卓的崛起。跟垄断市场比，我宁愿不要利润。”
“对DJI来说，做一个让大多数人使用的消费级好产品很重要。消费级并不是意味价格低廉却品质粗糙，相反是既便宜又绝对好。如果能做好我不想做一个烂东西出去。比如我明明可以做到1080p，我不想做720p。比如电机我明明能把他做到比其他好50%，我不想只是做一个刚刚好的。”汪滔说，只有这样，才能形成品牌，才能用好产品支撑好的利润，进而建立更强大的公司。
在这问题上，汪滔的极客气质和商业思维得到了统一：他对自己最低的要求是“为大众做一个最好的东西”。这也是为什么DJI这家公司在硅谷有着众多的粉丝，他的身上让人看到了很多中国公司不常见的一面——做一个有品质的好玩东西，且毫不妥协。
因此，即便是同为飞行器行业的潜在竞争对手，3DRobotics创始人、《连线》前主编克里斯·安德森也不得不承认：虽然自己一直希望能像安卓那样抓住无人机市场爆发的机会，但这个市场里DJI才是榜样，是最像苹果的公司。
汪滔对此觉得很荣幸，但他觉得其实在商业角度自己追求的不是像不像苹果，而是一个很简单的逻辑。
“很多人习惯了去大市场捞一杯羹，可只是去捞一杯羹的话，我不做。”
极客精神和理想主义的初心对汪滔很重要，但是成为一个按照最有效率的路径滚动的“硬球”，对他更是一种深入基因的东西。DJI的强悍，其实正是来源此两者的结合。
