从一份成功的生意，到一份安全的事业，傅盛正在经历着什么？
傅盛身上总有一种紧迫感，猎豹也是。
这家公司进入新业务的节奏向来饥渴。2017 年以来，它所宣布涉足尝试的新业务包含了从机器人、智能音箱，覆盖到了区块链钱包和办公室无人货架。如果再加上前几年的信息流、直播、短视频等内容产品，这是一家不想放过任何机会和“热点”的公司。
进入 2018 年以来，继 3 月 21 日发布了五款机器人，5 月 8 日小豹 AI 音箱正式发售后，7 月 24 日猎豹又有一款 AI 翻译产品小豹 AI 翻译棒正式发售，两天内首发售罄一万台，成为了这个沸沸扬扬却尚未成熟的市场中当月线上销量冠军。
傅盛用“多瞄准”、“多开枪”的理论扩展业务半径，猎豹也因此给人留下“投机”印象。这意味着，傅盛必须时刻要在这种质疑的包围里保持淡定。
他与猎豹的生意红火，却尚都没能拥有一份足够安全的事业。
最近两年，傅盛反复强调，自己从战略到人欲，再到对世界的看法发生了根本变化。他说自己“曾经以为一步一步努力就能达成目标”，但现在开始标榜“优秀的公司必须实现非连续性的增长”，甚至“把过去的自己摧毁”。
傅盛，和他用以命名公司的那种猛兽一样，嗅觉灵敏、行动迅猛、常保饥渴。无论是个人还是公司，傅盛喜欢并擅长闪转腾挪，不停地开辟战场，又不停地跃迁。这让傅盛成为了一位合格的 CEO，也让猎豹成为了一家十分赚钱的公司——据财报，猎豹 2017 年总收入达到了 49.75 亿元，而 2010 年傅盛接手金山毒霸业务时，它的营收只有 1 亿多并且在断崖式下跌。
而在这个成功的“跃迁者”身上，最令人着迷和争议的也正在于：相比那些常用来和他相提并论的同时代互联网企业家，他从没被少年天才式的光环眷顾过；和每一个普通人一样，他的故事永远发生在充满负累和不公的真实世界；而最终，他仍然相信正确的方法论和不能松懈的自我改造一定能带领自己走向成功。
一位和傅盛共事过的金山老高管曾经感叹过：在互联网行业，能从零开始完成社会阶层跃迁的人不多，傅盛极少的成功者。
但长期在缝中求生的猎豹凭借 CEO 的“运气”和“勤奋”走到现在，却还没找到自己的绝对安全领域——全球移动互联网流量红利消退，当初仅凭一款工具类 app 就能把公司做到上市的黄金时代也一去不复返了。
在经历了 PC 和移动两个高速成长期后，傅盛又把还未完全成熟的人工智能和机器人当做猎豹的第三条成长曲线。在傅盛看来，人工智能是一种通用能力，而不是黑科技。它的本质是深度神经网络，这个神经网络一旦建成，靠数据的驱动就可以使它迅速朝前跑。因此，猎豹和旗下的猎户星空更看重的是技术的场景化和产品化落地。
于是，他再次孤注一掷，并且变得比以往更加迫切。
系统重装
和傅盛共事将近十年，猎豹高级副总裁肖洁觉得，傅盛这次对于机器人和人工智能事业，正在“放手一搏”。
之前，无论猎豹是做 Clean Master（猎豹清理大师 App），还是转型内容推出钢琴块、跳舞的线、滚动的天空等一批轻游戏，以及投资 Musical.ly 短视频和 LiveMe 直播，傅盛的习惯都是先锻炼团队，踩到点再“all in”。Clean Master 之前，猎豹先在国内试着做了电池医生。“因为我们需要了解中国的渠道、了解移动市场是怎么回事，之后能去海外做 Clean Master，也是因为我们先进入市场培养了团队。”肖洁说。但这一次，对待人工智能和机器人，傅盛是一下子“跳了进去”。
肖洁第一次听傅盛提起深度学习、机器人这些话题时，是在一个饭局上。当时，Alpha Go 刚刚凭借和李世乭的对弈扬名于世，傅盛在饭桌上兴致勃勃地发表感慨，在座的猎豹高管们都没有放在心上。“他对很多新的产品、趋势都很兴奋，我们早就习惯了。”肖洁和其他猎豹高管都没想到的是，接下来的时间里，傅盛花了很大精力看 paper、研究深度学习算法。
2016 年 9 月，傅盛投资并监理人工智能公司猎户星空后，他就开始将许多时间和精力花在猎豹的人工智能转型和机器人业务上。
猎豹和傅盛一起步入了一个微妙的、非连续性成长的“进化期”。包括工具 app、轻游戏、LiveMe 直播等业务的广告变现，已经能为猎豹持续提供可观的利润，公司在传统移动互联网业务上的收入步入稳定期。而 AI 则被视为猎豹的“麦加”：公司正在让旗下产品转以人工智能为引擎，目前 LiveMe 的监测系统和-CM Launcher、Cheetah Keyboard 的个性化推荐都运用了机器学习。同时，猎户星空开始全力自研机器人全链条技术，挂靠上猎豹在 PC 和移动时代积累的的人机交互产品基因，进行机器人的场景化应用落地。
这些动作统统指向一个希望：未来傅盛将有机会在不依赖大平台的基础上，形成属于自己的稳固事业态。
傅盛别无他选。转变的契机是猎豹在 2016 年遭遇的股价危机。?2014 年上市两年后，由于 Facebook 的一次算法调整，猎豹移动的股价在一天之内跳?20%，“Facebook 一个政策就让猎豹移动每天少了几十万美?收入，而这些收入本来全是利润”，根据接下来发布的 2016 年 Q1 财报，猎豹的净利润同?下降 65.2%。从 Q1 到 Q2，安装数量、MAU 都有所下降，直到 2016 年 Q4，这个数字才慢慢回升上去。
那时，对于公司上下，这都是一次重要的打击。傅盛不得不面对股东的质问，他想不通：“我觉得我也很努力，想问题也很全面，为什么这件事会发生在我身上？”
在那之前，猎豹很早就开始寻找商业模式上的突破，也提前踩到了每一次机会。
傅盛早就意识到了业务对大公司的依赖会成为隐忧。所以自上市之前开始，无论态度还是资金，猎豹当时在移动广告平台和内容转型的投入上都很坚决。但后来猎豹也承认，这些尝试都“算不上成功”——猎豹的喉咙还是被 Google、Facebook 等大客户紧紧卡住。
这次财报净利润突然坎半，增长持续放缓，代表着傅盛从业十年当中一直相信的大逻辑似乎突然走不通了，这让他很崩溃：“移动互联网，随着用户数量和用户价值的增加，每天展现的单价应该不断上升，因为移动广告的效应更强，难道不是这样么？”
猎豹的主营业务，移动工具，在全球范围内红利正在消失，这是傅盛必须面对的行业背景；但更大的背景是，互联网在变成底层设施，突击战变为了阵地战，冲锋变成了消耗，这个行业正逐渐成为“传统行业”。
猎豹和傅盛的幸运在于入局够早，“趁着别人不注意、野蛮地抢了一波装甲”；但它的不幸也源于这里：尚未建立起强劲的发展基础就匆匆上市，公司上下为股价和收入全力以赴，“找到一个 20 万美金收入的点，就想做到 30 万美金，”步伐飞快，却错过了把业务做成体系化的时机。
意识到这个现实的过程对于傅盛来说堪称彻骨，同时也又一次放大了他的恐惧和渴望。
一位和傅盛熟识的记者说，傅盛年纪轻轻就凭 360 安全卫士一战成名，难免有点自负。那时，他私下里脾气火爆，常常和人在网上吵架，“让他承认自己做错了什么可不容易”。猎豹上市后，市值一度冲到过 50 亿美金，傅盛和团队也曾感觉一切都很顺利。身边的人提醒傅盛：“你有没有算过，你的身价已经超过很多人了。”傅盛听了，也会偷偷“乘一乘”、“算一算”。“没办法，人就是很“那个”的动物嘛。”
有点“那个”的傅盛后来却彻底跌入了自我否定。他痛苦的承认，是自己的世界观发生了问题。曾经的“产品经理”傅盛开始用一套新的世界观来解释自己的遭遇：“原来这个世界是非连续性变化的，原来并不是努力做好一件事情就能改变世界。”
傅盛自认为需要一次“系统重装”。不过，只要明确目标，他一直是愿意逼迫着自己做出改变的人。并且，他也很乐于向别人展示出这一点。
他曾经不止一次提起过自己是如何减肥的。这个决定出现得心血来潮：2014 年公司上市后，傅盛突然觉得自己“不能再做一个胖子”了。为了减肥，他专门研究了“跑步方法论”、严格地控制饮食。有时候控制不住贪嘴，过后甚至会逼着自己把吃进去的大鱼大肉吐出来。曾经的“胖子傅盛”靠这样的方法减掉了 40 斤。
这是傅盛的价值观——命运的跃迁是可以通过勤恳和努力完成的。他常对员工说：“如果能用方法改善自己，一个人根本不用谈天赋……只是很多人不愿意面对这种矛盾和挑战。”更年轻的时候，他钦佩周鸿祎彪悍的执行力和雷军的战略能力，就努力一丝不苟的把这些品质拷贝到自己身上。
这一次，他又沿着这条熟悉的“改变”策略，在非连续性成长的路径上找到了安全感。那次震荡之后，傅盛频繁地在公司内外提到《原则》和《赋能》两本书对自己的意义，甚至开始用书里原理指导公司管理。
《原则》这本书似乎对傅盛来说有了宗教般的意义。他还自称，已经成为了“思维能力的升级”这个概念的信徒，甚至开始以此作为考察身边同事的基准。2014 年猎豹上市后，公司核心团队基本没什么人离开，傅盛开始还觉得庆幸，“看来大家还是很认可公司的”。后来公司一直尝试新业务，他也习惯用熟悉的人“去打仗”。
2014 年前后，猎豹做移动广告平台时，公司现金流充裕，傅盛觉得自己不喜欢广告这件事，“拿出一亿美金，找个原来的兄弟，就能把这件事办了。”但现在回头看，那时候“很多人的意识并没有统一”。移动广告平台业务没达到最初预期，股价危机后，傅盛才意识到问题所在：“一个公司在五年内涨了 20 倍的营收，但一个人能以 20 倍的速度成长么？非常难。”
猎豹的一位员工说，最近两年来，傅盛的变化是发生在“骨子里”的，“对很多事情的看法都变了”。但是他能否带领猎豹这家公司踏上下一个台阶，实现再一次的非连续性增长，还是个未知数。
不过对外界来说，傅盛至少已经旗帜鲜明的摆出了他在互联网创业者以外的“新身份”。今年 3 月，在向人们展示代表猎豹未来的“3/21 机器人发布会”上，傅盛以外来者的身份，毫不客气的向机器人行业“前辈们”开火，称“在这个非常早期的行业里，还找不到一款“真有用”的机器人产品。”事后，果然有同行开始指责他这种傲慢的说法是对行业不敬。这让傅盛冒火，他在微信和朋友圈里针锋相对地回击对方。
但很快，他又删掉了自己的发言。自称正在构建一种“反脆弱能力”的傅盛说，这次“应激反应”对他的影响，没有超过 24 小时。
改造傅盛
猎豹上市前后投资了六、七十家公司，傅盛也在很早之前就意识到了流量红利正在消退，在做移动广告平台、海外内容以及轻游戏的决策上，也抓住了准确的时机。
猎豹历史上几次触底，又在关键时刻喘过气来，很大程度上靠的就是 CEO 的决绝判断。但现在，入侵者傅盛跨入机器人行业的的难度，比之前任何一次冒险都更巨大。
3 月份发布会上，猎豹发布的五款机器人都选择了非常垂直的应用场景，傅盛想在这个行业里做“真有用的服务机器人”产品。市场报告显示，到 2020 年，仅中国的服务机器人市场规模就会增长到 69 亿美元。傅盛认为，在市场真正爆发之前，从“边缘市场”切入、推出产品、锻炼团队，是猎豹在这个产业里的机会——这也曾是他屡试不爽的原则。
除了大的战略逻辑，剩下的工作全部超出了他原有的互联网从业经验。发布会后，傅盛马不停蹄去南方跑工厂，有时候两天就要穿越四个城市。仅面向公司前台接待服务场景的豹小秘一款产品，就需要采购 5800 个元件，这个数字是手机的五到六倍，成本也更高。同时由于整个机器人产能太小，供应链也还处于不成熟的状态；回到猎户星空，AI 研发和硬件研发的整合，机器人从软件到硬件的复杂系统协同，不同行业背景的工程师文化融合，一切都在对傅盛以往的管理经验提出挑战。
过去，傅盛很相信自己的敏锐嗅觉，习惯在管理和业务上“一竿子插到底”、“一针扎痛神经”。“最好斗”的那几年，傅盛靠的是占领某个业务高地，带领团队明确目标的向前冲，才一次次穿越了生死线。
那也曾经是傅盛需要长期面对生存压力的一段时间，惊险的戏码在他身上一再上演过。他的目标一度很简单：赢，然后活下去。
外人看来，傅盛由一名籍籍无名的北漂一跃成为雷军口中“最优秀的产品经理之一”，过程中有太多“幸运”眷顾过他，但傅盛自己却对其中的“坎坷”感触更深。
一定程度上，这两者都是事实。
2010 年，傅盛加入金山时，整个安全行业都面临着被傅盛的老东家、360 绞杀的阴影。那时候，他刚刚享受过短暂的盛名，又很快跌入低谷。
严格来说，他是在 2003 年加入周鸿祎创办的 3721 时“入行”的，而让他真正进入公众视野的则是随后在奇虎做 360 安全卫士的几年。在奇虎时期，傅盛接手 360 安全卫士时手下只有三四个人，一年后，360 安全卫士成了一款 DAU 上亿的产品。但很快，造就“产品经理傅盛”的经历被蒙上了阴影，和周鸿祎互相指责的剧情给傅盛带来了前所未有的“声誉危机”，并且一直伴随着他后来多年的经历，等到他辗转到经纬做投资、创业做可牛影像，直到接手金山毒霸，都没能彻底消失。
直到现在，傅盛也不会避讳周鸿祎在自己事业中的复杂意义，“他绝对是我见过执行力最强的两个人之一。”傅盛说，做 360 安全卫士时，“只要坚持一个点，不停打就能赢”的方法，就是从周鸿祎身上学的。
而“执行力最强”的另一个人，就是雷军。
傅盛说，雷军更懂得找到战略长线，预测大风口，顺势而为。当年雷军把金山安全从上市公司剥离，和傅盛创办的可牛影像合并。彼时，金山巨人的市值从 07 年上市后就没有再涨过。雷军找来打造过 360 安全卫士的傅盛，就是为了激活金山安全业务这潭死水，在安全领域快步赶上，甚至抗衡 360。
“外来人”傅盛的到来，从决绝地砍产品、砍组织结构开始了，集中火力做毒霸和卫士两款产品。在 3Q 大战前夜，将日活做到超过 1000 万，才让金山安全业务“幸运”地成为了腾讯的“马前卒”，不仅凭借 3Q 大战顺利度过危机，还完成了向互联网公司的转型。
在“老金山”人眼里，傅盛是野蛮人。一位金山老高管记得，3Q 大战时在金山内部会议上，傅盛身上的“征服欲”也被彻底激发出来，“大家在会议上群情激昂喊口号，重新回归金山的雷军也被带动的很兴奋，真的像要上战场打仗一样。”
这一定程度上是因为 3Q 大战爆发时，傅盛和周鸿祎的那场“师徒恩怨”被无限放大了。傅盛后来开玩笑说，那段经历对自己“最大的礼物”，就是“再也不怕被人骂了”。那时候的同事觉得傅盛锋芒毕露，不好相处，“经常因为周鸿祎的事情在微博上和人吵架”；外人也觉得，傅盛拿到了腾讯和雷军的支持作为筹码，才节省了自己从头打拼的时间。但在他的回忆里，离开 360 后，自己经历了很长一段黑暗时期。
女儿刚刚出生，太太没有工作，当时 30 岁的傅盛的存折上只有“十来万不到”的存款。2008 年年底创办可牛影像时，又恰逢那一轮金融危机。傅盛还记得，在红杉给创业者的信里，残酷地写道：Money is Mother。“无论创业者的背景有多好，都拿不到融资了。”
好长一段时间，傅盛都觉得这种这种现实带来的“压迫感”被深深凿入了个人境遇里，而后他一切不敢懈怠的“改变”和“努力”，一定程度上都是为了逃离这种压迫所做的挣扎。直到后来带领猎豹移动成功上市，他才觉得“自己的诅咒被解除了一部分。”
但用傅盛的话说，“这些东西已经成为一种思考习惯了”。他出生于 1978 年，自认为“没什么光环”，而且是被“还原论”世界观支配的一代人：“我们都是工业体系教育出来的，认为社会就是一部机器，算法都被设定好了，你总觉得输入几个值进去，你的世界就会怎么运转，一切都能被精确地推演出来。”
对组织的天然依赖，和对不确定性的恐惧，很大程度上传导自刚刚经历过困难年代的父母。傅盛从小成绩不错，但高考时发挥失利，考到了被他称为“没什么人知道的”中国煤炭经济学院。他也想过复读，“不说清华北大，考个重点总没问题吧。”但他是家族里走出的第一个大学生，“你可以想象那种压力”——复读这种冒险的想法是不被允许的。傅盛大学毕业前后，父亲赶上了国企改革的下岗潮，他支持父亲趁这个机会“出来闯一闯”，但父亲对他说，因为你还没长大，所以自己不能离开“体制”。
成长环境一定程度上塑造了最初的傅盛。傅盛说，“父母“是没有独立意识的一代人，也会把自己的恐惧往下一代传递。”于是，30 岁之前，他一直是个循规蹈矩的“乖孩子”。
后来，创业给了他重新建立“独立人格”的机遇。2010 年，傅盛第一次去硅谷，才发现自己以前都“白过了”：“原来在硅谷 60、70 年代就开始各种创新，你的上一代人就是这种创业者。原来他们容忍失败，鼓励你要有梦想，但我们的上一代哪跟我们说过要有梦想这种话呢？”
意识到这一点后，傅盛就没有停止过对自己“底层构架”的改造。早前接受媒体采访时，傅盛爱说自己是一个没什么特质的普通人，所以有“空杯心态”；现在他乐于承认，自己在“吸收方面”不太普通：“我比较擅长把一些东西先引进，再吸收，融会贯通成自己的东西。对很多事情的判断也有自己的逻辑。”
猎豹这家公司完全继承了 CEO 在这方面的特质。3Q 大战后，傅盛又带领着尚未享受片刻安宁的公司从 PC 安全业务转型移动工具业务。他意识到，在国内的移动安全领域里，腾讯和 360 有钱有资源，“自己怎么做都做不到第一”，只好偷偷在海外凭借 Clean Master 开拓市场。他害怕被国内厂商“盯上”，判断只有半年时间在海外市场建立壁垒。那段时间，Clean Master 团队每天都在各大论坛和应用商店里搜寻用户反馈、修改产品 bug。最终猎豹的“快跑”上市，很大一部分原因，是 Clean Mater 在“清洁”这一个功能上做到了极致。
边缘市场切入，抓住一个机会缝隙做到最好，这也成为了当时猎豹的壁垒。自媒体人方浩在一篇文章里曾经评价过：在 2010 年移动互联网时代全面开启之后、中国创投模式由 to VC 变成 to AT 之前，一批“第二梯队公司”登录资本市场，它们具有显著的移动互联网色彩，也成功成为了中国互联网江湖的一股变量。
而在这其中，只有傅盛和猎豹是从 PC 时代大洗牌中生存下来的。
刚到 360 面试那天，傅盛就在公司食堂遇到了周鸿祎，他还记得周拿着餐盘往桌上一放，就开始高谈阔论员工成长、管理和产品等等话题。当时傅盛只有 25 岁，他暗暗感叹，“有这种智商和能力的人，好像真的是优秀到不可想象”。如今时过境迁，傅盛发现现在自己和“当年差距那么大的人”至少在“思辨能力上”没有很大的差距了。
至于当时被傅盛当做“神级人物”的雷军，傅盛觉得，“崇拜依旧是很崇拜的，但以前只把他看成一个偶像，你认为他不该有情绪，是完美的，但是现在理解了一些他也会因为小米遇到困难而不开心压力大。”傅盛说。他习惯性地这样总结自己的“进化”心得：“以前你认为非常复杂的东西，原来是有机会可以通过方法逐步学习的。”
在这个过程中，他是否也在周鸿祎和雷军两位“教父”身上感受到那种“来自父辈的恐惧传导”呢？傅盛想了一会儿，最终决定，拒绝回答这个问题。
穿越时代与边界
2017 年底，经纬中国创始合伙人张颖问傅盛对待财富自由的看法，傅盛没有给出确切的答案。他对张颖说，“你可能都不太信，但是我现在追求一些更人性，就是自己内心深处的满足感。”
很长一段时间里，猎豹和傅盛的身份定位曾经是模糊的，随着猎豹从脱胎于金山安全的 PC 互联网公司、到移动互联网时代成为工具王者站住脚跟，这家公司和它的 CEO 的很多努力，一定程度上也是在摆脱别人的影子。如今，这个目标已经达到，傅盛说，自己身上早年的“生存压力”也已转化成了一种“成就感压力”。
前段时间，傅盛和姚劲波聊天，姚劲波告诉他，唐岩最近买了一架波音 737。说不上羡慕，但这让傅盛有了一种带着矛盾的感慨，他觉得现在的一切都是“被逼的”；但另一方面，如果真有了“每个季度都有几千万美元利润”的那一天，傅盛也做不到“说走就走”，永动机的燃料还没被燃尽，“你还想要获得这种成就感，就必须继续做一些复杂的的投入和对自己的拷问。”
在时间表上，傅盛表现得甚至比年轻时更急迫了。自媒体人方浩在一篇文章里称：以猎豹、陌陌、聚美优品为首的一批“第二梯队”公司面临的是群体焦虑。互联网的整体流量是稳定的，前有狼，后有虎，“猎豹们”还没走出巨头阴影，市场就又开始被今日头条等新晋独角兽蚕食。
“过去几年，第二梯队面临的最大挑战就是形势比人强，强到还没反应过来，别人已经上桌了，而且位置一上来就比你好。牌面越来越小，底牌越来越少，还留在桌上，但需要放手一搏。”
投资成立猎户星空后，傅盛也把更多精力放在了他并不熟悉的机器人新业务上。不得已，他又一次必须冲到最前头，只不过这一次，产品经理出身的傅盛承认了自己的局限性。
机器人是个门槛很高的行业，傅盛认为，两年过去，自己在技能上已经比较理解深度学习，也理解机器人的原件，以及它们之间怎么做融合。但更难的是团队的融合与协作。傅盛希望猎豹的机器人产品，一经推出就是同时带有硬件和软件服务的闭环。但他找来做 AI 和做互联网的人才，实际上是两拨人，思维架构差距巨大。”我真正做机器人以后才理解什么叫做跨界，大家都说中国话竟然互相听不懂。”
他自认为已经放下负担，完成了和过去的割裂。下一步，他得把这个决心完全传达到公司层面。他身上那股“好学生”的劲儿又被激发出来。最近每个周末，傅盛都在猎户星空组织周末的学习沟通会，读《原则》，让小团队学着如何“改造自我”、做信息沟通和融合。他还在尝试学习腾讯的失控式管理，“不同的方案都可以试试，做一段时间再来看结果。”
为了创业的目标而寻求自我完善，这一点对于傅盛来说已经成了习惯，但更难克服的是人性。在猎豹内部的一次高管调查中，傅盛的性格评测结果显示，他对情感倾诉的诉求很高，但同时，他又是一个不太能了解别人想法的领导者。
这种微妙的矛盾让傅盛在管理上一度过分依赖情感和直觉。傅盛身边的一位员工说，猎豹整个公司带有非常明显的“CEO 气质”，他也非常热衷于分享自己的心得。有段时间，他在小米副总裁王川的带领下迷上了滑雪，不仅自己练习，还总结了方法论，带着团队一起练习。肖洁记得，有一次高管团队被傅盛带到了北海道，有同事想要泡温泉，傅盛表现得十分生气，甚至扬言要让对方坐飞机回北京。“他觉得自己看到了山顶的风景，也希望你能看到，享受那个滑雪的感觉，你不去，这怎么能行呢？”
至于过分直白的情感诉求和热情带来的管理负累，正在渐渐被傅盛意识到。他对张一鸣的一篇访谈文章印象深刻。在那次采访里，记者问张一鸣前一次创业失败，对员工有没有愧疚，张一鸣的回答，创业本身就是小概率事件，就像赌博赌输了，这有什么好愧疚的？傅盛感慨，“换做是我，做不到这么理性和决断。”
但 2015 年被傅盛请来做紫牛基金合伙人的张泉灵觉得，傅盛最近两年已经在很大程度上变得更强硬了。以前有老员工离职，傅盛总觉得情感上很难接受，拉着对方喝酒聊天到半夜，但最近，一位跟随傅盛多年的业务负责人遇到瓶颈时，傅盛已经可以很直白地说：“我现在不会再挽留你，也不和你聊我们的兄弟感情，就想看看你到底还能不能突破自我限制，继续成长。”
尽管有点痛苦，傅盛说自己正在试着变得再强硬一点、理性一点。他必须向一个更高阶的管理者进化。这对迈入关键转折点的猎豹来说，异常重要。傅盛自己判断，未来三到五年，猎豹以移动互联网业务做根基，持续投入人工智能和机器人的战略不会变。在“3/21 机器人发布会”后的 18 个月内，机器人能否量产和走向市场，则是猎豹带着旗下猎户星空能否再迈出一步的关键。在那之前，他还得逼着自己保持一个 CEO 领先于公司的高速成长。
拼尽全力才能一次次从缝隙里爬出来，傅盛还没有获得过真正的满足。一定程度上，他和猎豹的经历代表了中国互联网从 PC 古典时代到移动黄金时代，再跨向下一个智能时代档口的战争史：“在 3721 的时候和百度打、在金山和 360 打，后来又去海外开辟战场……”如今傅盛带着猎豹暂时来到了一个没有明确敌人的地带，但他还不能以胜利者的姿态享受安宁。
一种更底层的压迫一直缠绕着傅盛，甚至早就成了他思维习惯的一部分。在他看来，人更好的使用 PC、人更好的使用手机、人更好的使用机器人都是在不同时代的用户基本需求。因此，在经历了 PC 时代的初露锋芒，曾经让傅盛一跃站上历史舞台的移动时代也即将过去，他想做那个继续“穿越时代”的人，在人机交互的世界里不设边界。那种对“成就感”挥之不去的渴望，还在逼迫着傅盛继续放大渴望，继续改变。
被傅盛看做“70 年大产业”的机器人和它背后的人工智能能帮助他彻底“解除诅咒”么？傅盛说，他也没有明确的答案，但“如果不这样做，以后奋力一搏的机会，应该就不太会有了吧。”
