来源：《哈佛商业评论》

2017年，紫光股份旗下新华三集团正式开始了自身的数字化转型工作，并在4年间走过了从信息化到数据化，再到智能化的转型阶段：从集团内的信息打通与融合开始，逐渐演进出体系化的数据管理平台，并通过大数据、AI技术的引入提升智能管理能力。

数字化转型不仅为新华三集团节省了数以亿计的管理费用，提升了对外的业务交付能力，还将“数字大脑计划”在自身转型过程中得以落地实践，并以此服务更多客户的数字化业务需求，从而创造全新的业务价值。

在与新华三集团高级副总裁、紫光云与智能事业群执行总裁陈子云的对话中，他阐释了新华三的数字化转型方法论。比较特别的是，这套方法论已经在新华三内部进行多方打磨与多次迭代，可以说是基于自身实践、经过深度思考总结而成的，从底层逻辑、业务应用、组织架构、思维模式等维度出发，形成的一套细致的、具有指导性的、可复制的转型指南。

转型，攀登数字化金字塔

一般而言，企业的数字化转型需要经历3大阶段，即信息化、数据化和智能化。信息化阶段，通过IT系统，固化并改善业务流程，实现运作和管理效率的提升;数据化阶段，企业以大数据驱动实现精细化管理;智能化阶段，企业则能够通过智能决策实现业务创新。

新华三集团将数字化转型归纳为金字塔模型。数字化转型将帮助企业立体地塑造三大能力——数字化联接能力、数字化洞察力、数字化创新能力，新华三将这三种能力的集合称为“数字化转型金字塔”。“我们通过自己的企业数字化转型实践，提出了构建智慧企业数字化转型的模型。”陈子云介绍道，“这个模型从底层，强调数字化的联接能力，覆盖业务全价值链的信息化能力，建立包括业务、人员、智能设备的互联平台，形成大数据资源。在中间，要有数字化的洞察力。管理更加数字化，准确、灵活、清晰地展现数据，并通过对数据的分析来挖掘数据的潜在规律和数据价值。而最终目的是数字化的创新能力，通过智能技术，创造新的商业机会，形成新的核心业务能力。”

以新华三集团自身的数字化转型为例。在金字塔的底层，新华三在2017年转型之初就完成了业务和系统的整合，支持超过200亿销售额，每年节省上亿元的系统运维费用。而这种联结与整合能力还在持续进化。

今年疫情期间，新华三集团快速部署了企业的“远程工作空间”。“我们实现了整个企业在云上办公，不管是研发、代码开发、测试，或者是研发人员之间的协调、协同，甚至是财务、供应链、制造，都能够实现企业上云。”陈子云称，远程工作空间的快速部署大大减少了疫情对业务的影响，2月3日，当众多企业还在停工停产的状态下时，新华三就已经实现了整个集团的线上办公。“今天，我们有800多名全球客服中心的员工，已经长期在家里上班了。这样不仅减少了员工的通勤时间，也减少了对公司办公场所租赁的需求，所以降低了成本，也提高了员工的满意度。”

“远程工作空间”看似简单，但其背后需要强大的底层硬件与软件能力。以“研发上云”为例，新华三集团“两地五中心”的研发人员有8000余名，不同研发工作所需的软硬件环境配置不同，海量研发用工作站带来复杂的管理、运维难题。为此，新华三集中部署硬件资源池，为研发部门提供了超万台云端虚拟机、超万个虚拟桌面、超6900TB存储空间，保障研发人员能够进行远程开发、测试和办公，即便在特殊时期亦能全面推进工作进程。

在金字塔的中层，新华三集团形成了基于大数据的管理平台，并以“数据中台”为数字化转型的“奇点”，持续、快速地提高业务决策能力，并驱动创新。

数据中台还拉通了近50个系统的数据，它的建立意味着企业可以基于统一的数据底座上开展销售大数据等各类业务，同时，后续一系列基于数据的精细化管理和应用也可顺利推行。

而在金字塔的顶层，新华三集团具备了覆盖业务全价值链的信息化能力，建立了包括业务、人员、智能设备的互联平台，形成大数据资源。

譬如“备件智能预测”应用就大大提升了新华三集团的供应链自动化程度，人工智能算法的引入将高级别备件交付及时率提升至97%以上。在合同数据的处理上，备件计划团队每年节省了20人天，在日常采购中做到了每日预警，提高了预警频率，并且减少了人工计算和追踪的工作量，在停产预留业务上，备件智能预测的应用每年降低了约13%的IT产品的停产预留采购开支。

与此同时，新华三集团持续整合自身的数字化能力与经验，赋能给更多客户及合作伙伴，从而实现业务创新，创造更多商业机会。2019年，新华三基于自身经验与百行百业的具体数字化需求，推出“数字大脑计划”，以数字基础设施、业务能力平台、主动安全和统一运维构成的“智能数字平台”为基础，与生态合作伙伴开展智慧应用领域的创新，共同为百行百业的客户打造属于他们的“数字大脑”。在今年升级的“数字大脑计划2020”中，最重要的改变则是将原业务能力平台全新升级为“云与智能平台”，打造全新的数字大脑核心引擎。

在不断协助客户进行数字化转型的过程中，新华三集团也总结出了“数字大脑计划”的核心价值。STARS价值体系可谓是对所有数字化应用或业务系统的价值总结、评判标准或者进阶方向，符合更智慧的业务决策(Smart)、更及时的业务响应(Timely)、更敏捷的业务部署(Agile)、更可靠的业务保障(Reliable)、更安全的业务环境(Safe)五大核心能力的数字化应用或系统，才能够满足企业数字化转型的基础需求，也是新华三建设数字大脑过程中的指导纲要。

例如，在郑州高新区，新华三集团携手当地政府落地“城市数字大脑”，建立起支撑当地智慧城市发展的数智治理中心，助力实现智慧治理。在成都，新华三则通过云数智融合解决方案落地“医疗数字大脑”，为四川大学华西医院的传统生产业务、临床医学、科研分析等业务系统提供强大的数字化支撑，满足当下和未来3-5年的医疗数字化需求。类似的案例还有很多，2020年，新华三为近2000个客户部署了数字大脑解决方案，帮助他们逐步实现数字化转型，提高企业运营效率。

重塑，打造适合数字化革新的工作组模式

数字化转型是技术的变革，也是管理的变革。在转型过程中，企业往往会遇到很多问题，而其中最难被攻克的往往是人的问题、组织的问题。深知这一痛点的新华三集团在转型之时便对组织模式进行了相应调整，形成了更适合推动数字化革新的“工作组模式”。

数字化转型工作领导组由集团CEO担任组长，CIO担任副组长，各一级部门主管参与。以领导组为核心，新华三集团可以统一集团上下对数字化转型的认知，统筹规划整个集团的转型战略和路线图，同时也可以指导各个分组工作，解决重大项目的风险。

在领导组之下，新华三集团还针对数字化转型的各个方面成立了多个具体项目分组，包括销售分组、研发分组、供应链分组、财务分组等。每个分组均由对应业务线负责人担任组长，业务副手和IT部门对应的负责人担任副组长，以保证转型工作获得足够的资源支持并始终紧贴业务需求。

在转型推进过程中，业务分组由专门的业务分析员对现有业务逻辑、需求以及转型方向进行梳理，并邀请业务部门人员参与到系统开发的讨论中，确保项目上线后的使用体验。对于此项目组暂时无法完成的工作，则由包含部门分管领导的更高一级的项目组负责协调解决。项目组会将有相同需求的多个业务部门拉通，尽量构建能够服务多个部门的统一基础平台，在实现更高转型速度的同时为管理效率的提升打下基础。

可以说，工作组模式保证了各个业务部门的负责人能够在共同的目标下，推进转型的总体进程，从根本上化解转型的人为阻力。

变革，从“人治”到“智治”

“信息化、数据化到智能化成了经济全球化以及国际合作的有力引擎，开启了全球经济飞速增长的新阶段，也推动时代迈入了以智变为主导的全新时代。”陈子云称，“科技正重塑未来的企业，从‘人治’变成‘智治’。”

在一个传统企业，业务是隔离的。而在新的智慧企业，企业数字中台、业务中台和AI中台将实现企业内部数据的共享平台，为业务发展和商业模式创新提供全方位的视角和更广泛的价值。

在传统企业，从管理层到生产一线，人们一般按照经验来决策。而在智慧型的企业，企业以数据为向导，基于数据的分析和洞察实现更客观、更智能和更精准的决策。

在传统的企业里，日常运维更多依赖于员工的参与;而在智慧企业，运维、运转更多地依赖于自动化流程的支撑。

在传统的企业，业务以打造产品为目标;而在智慧型的企业，企业可以优化员工、客户、合作伙伴等角色的体验来作为战略发展的核心目标，以此形成全新的商业模式和竞争力，才能真正取得商业成功。

数字大脑计划价值

新华三集团是协助企业建设数字大脑的支撑力量，这也使得其自身的数字大脑更具研究的典型性。具体来看，新华三的数字大脑实现了以下价值：

·更智慧的业务决策：通过专门的数据仓库结合AI中台提供的机器学习算法，新华三集团的数字大脑能够更智能地进行趋势预测，从而指导业务决策。譬如在智能备件领域，数字大脑利用AI中台提供的算力和历史数据构建专门的备件管理算法模型，对不同地点、不同种类、不同级别的备件需求量进行更精准的预测和管理，并将相关的预测结果通过统一数据服务的形式提供给库存、采购、停产预留等多个部门，在保证备件预留数量安全、准确的前提下降低库存成本。

·更及时的业务响应：借助云计算、物联网、传感器、人工智能、大数据等多种技术，新华三集团为智能工厂构建了由设备层、传输层、边缘层、云边协同、IaaS层、PaaS层和SaaS层组成的完整数字大脑架构。通过这一架构，新华三将数据中心、园区网、物联网、5G网络、边缘计算、安全态势感知及工业物联网平台等环节全面打通，实现了制造执行系统、仓库管理系统、发货管理系统、订单计划与排产、供应商协同、数字化工艺、质量管理系统、数据集成等八大系统的完整集成。而通过数据中台以及人工智能技术的实践，实现了数字仿真、产线、仓储和物流的自动化，形成实时响应的业务能力。

·更敏捷的业务部署：数字大脑带来的业务流程自动化能力，简化了业务处理流程，从而形成更加敏捷的组织架构。如新华三集团AI中台的流程自动化引擎，实现对集团多个流程审批机器人的集中化、可视化管理。订单审批机器人可取代80%的人力工作量，7*24全年无休，可在10分钟内完成订单审批，审批效率是人工的3-10倍，而成本仅为原来的1/9。

·更可靠的业务保障：在生产、销售等业务环节中，数字大脑为新华三集团提供了可靠的业务保障，尤其在智能工厂的建设中，为了实现多个生产基地的实时集中监控和远程诊断，新华三打造了智能制造监控中心系统。管理者可通过数字大屏实时展示工厂的产出、海内外发货情况、设备运行情况等信息，并通过数字化手段对生产过程、产品及原料进行实时精准定位。该系统还可以对生产及设备异常进行预警并自主诊断故障原因，成为业务稳定推进的可靠保障。

·更安全的业务环境：在数字大脑的建设过程中，新华三集团将多部门、多维度数据进行归集与融合，管理人员能够及时了解业务状态，通过智能技术手段进行趋势预测，则可及时发现异常的业务状态。如在统一运维平台中，所有运维数据通过U-Center全域运维管理中心系统，以可视化的形态展现在统一门户之上，管理人员可实时获得系统运行状态、故障预测、故障分析等洞察，与主动安全体系形成联动，进一步实现整体系统的安全、可靠、高效。

专家观点

新华三集团高级副总裁、紫光云与智能事业群执行总裁 陈子云

企业在数字化转型中需要抓住三个重点。

第一，数字化转型一定是一把手工程。如果没有董事会、CEO的支持，任何企业想做数字化转型都是很困难的。

第二，数字化转型一定是聚焦用创新的技术解决企业运营中各种各样的业务痛点，而不是一个简单的IT部门的项目。

第三，对于项目的运作，一定是把大项目分解成小项目，一定是敏捷开发、不断迭代。

只有通过这样的手段，才能在短时间内，更好地体现数字化转型的业务价值，让企业管理层、业务人员、普通员工看到数字化转型带来的变化和业务价值。只有这样，一个企业才能从上到下，力出一孔，把数字化转型做好。

《 哈佛商业评论》中文版点评

经历四年的转型历程，新华三集团已经实现了较为全面的数字化，并向着智能化阶段快速迈进。在众多企业的数字化转型实践中，新华三的特色在于他们能够不断总结自身经验。无论是数字化转型金字塔，还是“数字大脑计划”的STARS价值体系，再到推动转型顺利展开的工作组模式，新华三将经验封装为方法论，有进程理论、推进方法、评判标准，让自身的转型历程更容易被复制。

可以说，新华三集团正在担纲数字化转型先锋棋手的身份，将转型的思考、思路通过自身的实践进行印证、试错与迭代，并将可行的经验不断累积，输出方法论，并最终赋能百行百业进入智能化商业新阶段。

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