在当今数字化时代，企业的核心竞争力不再是规模，而是创新能力、核心技术、数字化能力、优质产品和服务，大而不强并且高杠杆的企业将率先倒下。在这个基础之上，企业还要比拼运营效率，谁能提升人效，谁就能降低成本，谁的经营就更健康，谁就能活得更久，谁就更可能笑到最后。
那么企业应该如何提升人效呢？
我认为，首先要从战略战术层面入手。赛道选择、商业模式、运营模式是根本。如果把人均单产（营收/员工人数）作为人效的一个衡量指标，那么toC消费互联网行业基本都能超过100万，而toB能达到50万水准的企业都很少，那么这就是赛道选择、商业模式和运营模式所决定的。这是根本性的，但是不作为本文的讨论重点。
其次，要从管理入手。企业的管理模式、组织架构、规章制度、赋能体系、运营流程，甚至管理者的个人性格和管理风格也都会直接影响到企业的人效。
最后，是工具层面，这里主要是指数字化工具。在数字化时代，数字化工具是先进商业模式、运营模式、管理模式的支撑，脱离了数字化工具，一切都是空谈。
以上是宏观分析，本文不再展开赘述。回归到本文的主题，软件企业应该如何在客户服务环节降本增效呢？本质上也是要从管理和工具入手，在着力点上我认为核心是两个方面：一方面要思考如何降低服务量，服务量降低了，那么成本自然就降低了；另一方面要思考提升服务效率，让更少的人也能支撑更多的事，或者同样的人能支撑更多的事。详述如下：
一、降低服务量
关键举措一：提升产品体验，降低问题产生量
这个很好理解，如果产品体验好，问题少，那么客户自然就不会寻求服务，需要的客服自然就少了。但问题是如何提升产品体验呢？
首先，我认为要转变传统的瀑布式产品开发模式，引入DevOps来支撑敏捷式开发。在传统的瀑布式开发模式下，产品的迭代更新太慢，很多软件企业半年才发一个大版本。而在敏捷式开发模式下，产品从需求、设计到开发、测试、发布，时间大大缩短，更能快速满足客户不断变化的需求，快速优化产品的问题和bug，小步快跑，顺应当今瞬息万变的市场环境。
其次，在敏捷开发的模式下，要打通“客户=》客服=》产品=》研发”端到端的产品问题反馈、受理、优化的闭环。而通常一旦涉及到多部门的流程和协作，效率就会逐步衰减，尤其在大的软件公司更是如此，部门墙严重，内耗不断。一线客服通常吐槽后端产研响应和解决问题太慢，后端产研通常吐槽一线客服问题太多而没有过滤和优先级，总之当出现客户投诉时，难以追责，最后影响的是客户满意度和产品的优化提升。对此，最好的方法是引入工单系统，工单天然就是为管理事件和问题的全流程而生，解决的就是跨部门协作的信息不透明、没逻辑、效率低等问题。通过工单系统，客户和客服都可以直接提交问题，通过SLA机制，工单根据所属产品、模块、客户等级、问题等级等字段自动流转到对应的二线技术支持、三线的产品研发等，并且分别定义不同的响应时效，而工单所有的干系人都可以查看问题的处理进度并进行交互，直至问题最终解决。通过这个流程，将真正构建面向客户的问题解决机制，推动着产品不断、快速优化体验，最终降低问题的产生量。
最后，我们还可以通过数据统计，为产品研发优化产品体验提供依据。在传统模式下，产品研发与客户之间还隔着一线客服和二线技术支持，产研对客户问题的感知是有滞后性的。而一线人员虽然每天都要与客户打交道，大概了解什么问题最频繁，但是苦于缺乏数据，难以给产研提供清晰的优化依据。而通过一体化的客服系统，客服每次服务所解决的问题都可以进行归纳和总结，最后就能产生整体的产品问题报表。报表可以清晰的展示在某个时间段内，什么产品、什么模块、什么版本的什么问题产生概率更高，以此精准的指导产研排出优先级，避免眉毛胡子一把抓。最后当产研把产生概率高的问题都优化了，问题自然就少了。
关键举措二：通过自助服务的手段，降低人工服务量
产品问题的产生量可以减少，但是很难完全避免。那么当问题产生时，我们就应该思考如何尽量减少人工客服的服务量。
基于帮我吧与很多软件行业头部ISV的实践和探索，我们认为自助服务可以给软件企业带来明显的降本增效的效果。
首先说客服机器人。文本机器人是能很快落地并起到很好作用的，因为文本机器人的交互内容更加丰富，可以是文字、图片、文档、视频、链接等，软件的很多图文教程可以直接推送给客户，对于一些基础和简单的软件使用性问题，客户是可以自己解决的，尤其有的客户寻求服务的是信息中心有一定基础的IT人员，效果会更加显著。而对于语音机器人，由于软件的很多问题比较复杂，单纯通过语音很难解决，无法图文并茂，因此要靠语音机器人来解决问题，目前来看还不成熟，也缺乏成熟的行业成功经验。但是已经有头部ISV开始使用语音机器人来受理服务，但只负责听明白客户所描述的问题，然后语音机器人将问题采集下来并自动创建工单流转给人工客服，再由人工服务回电客户，这么做的好处是可以将客户的问题快速受理进来，避免客户一直排队等待，提升了服务的响应速度。
软件企业还可以使用帮助中心。通过帮助中心，将产品的功能、使用、配置、FAQ等进行结构化的分类和整理，建立完善的产品知识库。帮助中心可以发布到官网，也可以集成到产品界面上。客户可以自行学习产品知识，减少软件企业的人工培训和服务量。
二、提升服务效率
关键举措一：客服工具数字化升级
“工欲善其事，必先利其器”，数字化对于企业来讲最直接的价值就是提升效率。通过对企业原有的业务进行在线化、流程化、智能化改造，提升客服的效率。
所谓在线化，就是将企业原来放在线下处理的工作搬到线上。比如财务的数字化是把财务做账搬到了线上，HR的数字化是将招聘、考勤等工作搬到了线上。而客服的线上化则是把原来处于线下的比如固定电话、纸质工单等搬到线上。线上化就可以利用计算机和互联网的优势，使得信息的传递和计算实现指数级提升。比如以前派个外勤工单，派单员要先询问外勤工程师谁更空闲，然后再填制纸质工单并派下去，派单之后的后续过程则完全无法知晓，也无法统计。而现在通过工单系统，只需要在电脑上勾选字段，一键派发，之后的流程就通过系统预置的规则自动执行。因此实现客户服务工作的在线化，是提升效率的第一步。
所谓流程化，就是借助数字化系统优化原来的服务流程，让服务过程更加高效。在线化是流程化的基础，流程化是在线化的延续。如果只有在线化而没有流程化，那么客户服务的所有干系人面对错综复杂的各种问题，仍然是混乱无序而低效的，很容易让大家很忙乱但是又理不出头绪。上文我们提到如何通过工单将从一线客服到二线技术支持、三线产品研发之间的问题处理流程按照SLA机制进行设计和优化。同样的道理，客户服务的很多环节还可以进行重新设计和优化。以服务的分配流程和机制为例，笔者所在的金万维公司，多年以前总部与全国各地的分支机构客服互相之间是割裂的，当客户来电时，如果当前客服忙碌则也无法让其他区域空闲的客服受理，空闲的客服资源无法得到充分利用，因此总部管理者总是能听到各地客服说忙的声音。而当我们上线了帮我吧这种云模式的客服系统之后，全国各地的客服都瞬间融为一体，通过负载分配机制，当客户来电后，系统自动分配给当前更加空闲的客服，一方面让服务受理更加及时，另一方面也实现了客服资源的统筹利用和优化配置。因此软件企业需要基于一定的IT服务理论，结合企业的客户服务实际现状，规划和设计更高效的客户服务流程。
所谓智能化，也非常好理解，就是通过人工智能的手段来进一步提升效率。前面我们分析了如何通过智能机器人来降低服务量，除了机器人，客服系统还有很多智能化的功能可以进一步提升效率。以座席助手为例，座席助手是指当客户与人工客服进行交互时，系统会自动听明白客户所咨询的问题，然后自动将答案呈现在弹屏上供客服参考。如果客户是在线咨询而来，客服还可以一键引用助手推送的答案，直接回复客户，不用再长篇累牍地敲字，大大减轻了客服的负担。同时座席助手推送的答案足够标准和专业，也提升了服务的标准化和客户满意度。因此座席助手是软件企业可以考虑引入的AI应用。再比如智能质检，也大大解放了质检人员的工作，让质检工作更加及时、高效。
关键举措二：客服管理数字化升级
“人效”二字，“人”是主体。人与机器最大的区别是：机器的输入和产出是恒定的，而人则会受到能力和意愿的因素影响。而管理从本质上讲就是通过激活员工的最大潜能来拿到团队最优的结果。同样的一批人，通过不同的制度和管理方法，最终实现的结果可能是完全不同的。以商鞅变法为例，本质上就是对秦国生产关系和利益分配关系的变革，彻底激活了全体国民，让同样的国家、同样的国民，从任人宰割的弱国弱旅一跃成为虎狼之师。
在对客服团队的管理上同样如此，如何打破客服一成不变的工作状态，激发客服的潜力呢？我认为首先要从“平均分配”向“按劳分配”转变。好的管理一定基于数据，只有把每个人的工作都量化出来，并进行相应的排名、奖惩，才会彻底激发大家的工作积极性。以笔者所在的金万维公司为例，多年前公司的客服数量非常多，但是大家每天都觉得太忙，不断要求招人，成本逐年上升。而后来我们上线了自己公司开发的帮我吧客服系统之后，所有客服的工作全部量化，每个月出一个服务绩效的排名，公司每月仅拿出1万元来奖励前几名。就这么简单的一个改变，客服的工作积极性大幅提升，人均效能提升了一倍，而客服数量则随之减少了一半，但是客户满意度却逐年增加。这是我们自身客服管理增效降本的成功实践。
而要实现客服管理的量化考核与激励，则必须要借助数字化工具。软件企业传统的数据采集方式是比较原始的。1.0时代的客服工具是无法采集数据的，比如固定电话、QQ、纸质单等工具都无法留下服务数据；2.0时代的客服工具可以留下服务数据，但是互相割裂，比如呼叫中心系统、在线客服系统、远程协助系统、工单系统互相孤立，需要从各个系统导出数据再整合加工，非常费时费力。因此，建议采用以帮我吧为代表的3.0时代一体化的客服系统，集呼叫中心、在线客服、远程协助、工单为一体，实现对客服工作数据的自动全量采集，并通过BI实现报表的快速统计。
关键举措三：高层管理者的重视
客户服务从来就不仅仅是客服的事，尤其软件企业的客户服务涉及到很多部门，包括后端技术支持、产研部门，甚至还涉及到实施交付部门，有时还与销售部门也有关系。当涉及到这么多部门时，就必须要高层管理者重视才能提升整体人效。管理者要充分认识到客户服务的重要性，统一各部门的使命和价值观，统一设计各部门的KPI，统一规划整体服务流程和数字化建设。在帮我吧的所有样板项目上，莫不如此。有的客户高层甚至亲自任首席服务官，亲自受理客户的投诉，以此来倒逼各部门提升效率。
以上便是我们专注于软件行业客户服务数字化十余年以来，对于软件企业客户服务降本增效的一点心得体会，希望通过本文能够给软件企业的客户服务数字化转型带来一些启发。
本文作者：金万维帮我吧事业部总经理 刘玉锋
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